M公司具有非常良好的经营业绩，在业内具有行业领导者的地位，公司在管理上也采用了世界知名的管理软件，似乎应该一切安好。但这却是一家经营水平和管理水平（起码在供应链管理方面）有着巨大差异的公司，也许正是因为良好的经营业绩掩盖了管理上的问题。其未来业绩下滑之时，就是管理变革之际。当然，未雨绸缪是最佳选择。
M公司目前同时存在爆仓（呆货），缺货（追货）和渠道抢货的问题。爆仓和缺货的并存大家容易理解，而抢货是具有分销网络的企业所独有的。因为这些企业没有主动的补货计划，都采用的是“要货制”，制造企业对渠道的供货管理完全由下属分公司或经销商来决定，或者完全由掌握货源的总仓来决定，下属各分公司或经销商随意创建订单占住货源，或总仓基于主观意愿分配货源等情况十分正常。特别是对于优势货源，即使暂时无需求，各下属公司为了避免所谓可能的未来缺货，而事先抢占，造成进一步的库存分配失衡而进入恶性循环。
当你了解了M公司管理规则的设计就不难理解其三货并存的主要原因所在：
计划职能设计（需求计划，生产计划，采购计划，补货计划）
公司的需求计划管理部门仅为一个四级部门，并且只负责主要产品的短期2个月滚动预测（预测期间过短，无法覆盖4个月的制造提前期）。其余产品不做预测，仅按库存水平（成品或原料）进行补货，并且职能分布在其他部门，包括采购等。同时也不做新产品和促销预测，或考虑其对正常产品的影响。
另外，对于仅作预测的主要产品，其销售，市场也完全不参与到预测过程中。该公司有自己的终端销售和加盟店，门店的新开计划，产品的上样率，销售的激励政策，新产品的促销等都对预测产生重大的影响，但均没有正规渠道反馈到预测的编制部门。
KPI体系设计
该公司在KPI上吃大锅饭，比如订单交付率和库存周转率几乎人人有责（实为人人无责），包括仓库。各部门因此各自对各自负责，需求计划完全得不到尊重和有效执行：
a. 销售部门：为确保交付率不停创建订单来占有货源，但为避免压货而延迟取货，导致内部货源分配严重失衡，形成虚虚实实的缺货和抢货现象。
b. 制造部门：不尊重需求计划，为提高周转率擅自调整需求计划，导致库存失衡
c. 仓库部门：为提高周转率对供应商采取延迟收货或者直接拒收等，无论何种物料。
d. 采购部门：当库存过高，如超过60天，则不再下达采购订单，无论何种物料。除了库存周转率，管理层对采购管理的评估指标也比较只有成本。导致如下问题：供应商交付准时性，交付数量偏差率，交付质量合格率等都不做统计和评估。供应商采购批量和提前期也不做要求。供应商寻源和订单管理不相互独立。结果大家可以预料。
管理层更关注事后处理，开展各种主题运动
管理层在一段时期内发起一个主题活动，当库存高了就发起降库存，处理呆货的运动。如果缺货频繁，并且被加盟商和商场严重投诉，则每周发起追货主题会议。查明为何出现缺货的原因，但一切已经无从查起，因为计划和执行完全失控。由于没有层层相扣的统计数据，所以不知道是预测不准责任更大，还是采购和生产执行不力贡献更多。
当库存积压达到一定程度后，管理层还会下达仓库拒绝收货和采购停止下单等不当行政指令。
其他管理措施
推行先进先出和序列号管理等其认为可能影响库存管理行为的措施，如通过先进先出措施避免高龄库存的潜在损耗，通过序列号实现单品跟踪来实现对下属分公司或分仓呆滞库存的减值计提惩罚。但先进先出和序列号管理本身不是产生呆货的主要原因。大幅增加了管理成本，但确没有起到应有的效果。
推进前端零售解决方案的信息化管理，加强对订单有效性的管控，并实现准确快速的订单承诺。 也就是减少和避免无效订单对供应链的影响，并且快速准确告知客户订单的交付期。但这个措施对减少呆货和避免缺货和抢货并没有直接影响，虽然前端的有效订单信息对整个供应链的执行有着重要影响，但如果没有有效利用订单信息提升预测准确性，则对计划改善没有作用。
从上述方案可以看出，所有措施的指向都是降低呆货，以及通过信息透明减少抢货。没有任何的措施是可以减少缺货，并且通过降低缺货来本质上避免抢货。同时上述的部分措施由于一刀切的行为，反而会加重部分产品的缺货，造成进一步的库存失衡。
从事后处理转向事前预防，关注执行，更加关注源头计划的准确性
改善建议一：建立完善的需求预测管理体系
a. 基于终端订单数据（非工厂出货）进行预测，并且建立需求计划与销售市场部门联动的预测机制，将前端的市场信息，如产品上样率，开店计划，促销信息等准确及时传递到需求部门。
b. 再通过分销网络，在考虑各级安全库存，总分仓现有库存的基础上，逐级推送计算补货建议。
c. 安全库存也是基于未来需求动态更新，而非传统的以不变应万变的固定库存值模式。
d. 需求计划建立在真实终端数据以及通路库存完全透明的基础上，并且提供了完整的分销网络配送建议，单一被动的要货模式被上下协同的补货计划所取代，避免了无序抢货的状况。
改善建议二：提升计划的执行力，包括需求与供应计划的协同
基于产能限制评估需求预测，与制造部门进行协同达成一致确认的限制性需求预测，基于这个限制性需求预测去驱动生产计划和采购计划，并严格执行。
改善建议三：建议M公司对供应链流程进行审计，精确定位改善环节
通过对数据而非流程对整个供应链进行审计，精确定位各环节的管理偏差。找出“三货“产生的主要原因所在，比如是否采购没有按照采购计划进行采购，是否实际提前期与计划偏差很大，不能准时交付，是否物料交付的合格率太低，是否生产订单与生产计划
差异较大，是否成品合格率较低等，并进行全面的整改。
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本文标题：如何解决三货（呆货，缺货和抢货）的困惑
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