2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑。然而正是这一年，红领集团的大规模个性化定制模式历经10年终于完成调试，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%。“2015年，营收增长将超过200%，未来几年更将实现几何倍数的增长。”
“红领现象”引起了同在青岛的全球最大的家电企业海尔集团董事局主席张瑞敏的关注，红领颠覆性的C2M(Customer to Manufactory)模式让张首席兴趣十足。2013年12月，张瑞敏亲自带领团队到红领调研、学习。“参观红领时，看到传自纽约的个人订单，在信息化流程中能迅速完成发货，感慨颇深，这正是互联网时代传统企业必须跨过的坎：从大规模制造转为大规模定制，以满足用户个性化的最佳体验，红领做到了，这是其心无旁鹜，几年磨一剑的结晶。”张瑞敏这样感慨道。此后半年内，他先后派出12批管理人员赴红领学习。
在互联网时代，制造业将往何处去?红领集团认为，美国3D打印技术产业化国家战略和德国个性化制造的工业化4.0国家战略，代表着信息工业发展的世界潮流。“这一潮流的本质是以信息化与工业化深度融合为引领，以3D打印技术为代表，从而实现个性化定制的大规模工业化生产。进入信息化和互联网条件下的个性化制造，其先进性在于以工业化的效率制造个性化产品，效率高、成本低、质量稳定、满足个性化需求，市场竞争力强。
大数据技术成就大规模个性化定
红领通过数据建模的智能研发系统，可以实现实时的款式研发、版型匹配，强力支持服装全定制的“一人一版，一衣一款，一件一流”，所有细节都可以实现个性化定制，在流水线上做到大规模工业化生产。
红领的生产车间极为干净整洁，经裁剪后大小不一、颜色各异，同时配有射频识别电子标签的布料通过车间上方的吊挂(类似火车轨道)在300多道工序间流转，3000多名工人在流水线上通过电脑识别终端，熟练有序地工作。扫描每块布料的电子标签后，工人可以从互联网云端上获取顾客要求的工艺标准和操作要求，根据里衬、扣子、袖边等技术数据，进行手工或机械缝制，每个工人右上方挂着至少十几种、甚至多达数上百种颜色的缝线，以满足顾客各种个性化的缝制要求。整条流水线运行极为顺畅，交接环节之间没有多余工作量的积压。
在红领生产车间的CAD(Computer Aided Design)、研发、物料配给和生产管理等部门，它们在车间与流水线同步办公，实现了研发设计程序化、自动化、市场化的智能体系。全员在互联网端点上工作，从网络云端上获取数据，与市场和用户实时对话，零距离、跨国界、多语言同步交互。所有定制生产过程，全程数据驱动。
服装定制分为三种。一种是简定制，标准号型的生产，不能动版型;半定制，通俗的讲就是套码，套号或套版，在标准号型的基础上，对成衣尺寸的长度进行简单的、个别部位的加减，围度是不能动的;全定制，完全按照客户要求或设计，为客户量尺寸、匹配专属版型、配专属工艺，进行单件流的制作。即一人一版，一衣一款，一件一流。
目前服装的全定制只有两种模式可以实现：一是找到心仪的裁缝根据多年经验为自己量身定制，手工量体，手工打版，用廉价衣料手工制作毛坯，顾客试穿后反复修改。这种定制的周期长，国外定制一般都需要三到六个月才能收到成衣，且价格高昂;二是找到服装制造厂家通过套号进行加工制作，也即不给顾客单独打版，而是通过成衣标准版型进行加减套号，进行标准号的归号后，在车间进行生产。后者是最为常见的西装定制模式，事实上并非真正的私人定制，不是顾客专属版型，顾客选择空间很小，效率也不高。红领的颠覆性正在于其不仅通过数据建模能够实时实现“一人一版”，且在所有细节上实现个性化定制，让消费者成为服装设计师，同时在流水线上实现大规模工业化生产，无论来自哪个国家的订单，从量体、排程、定制、生产到出厂，全过程交付时间只需要7个工作日，产量则提升至每天1500套-2000套，成本仅为非定制服装的1.1倍。由于C2M模式没有库存，其整体成本事实上低于非定制服装，因此具有强大的市场竞争力。
编辑元素“三点一线”量体法
定制服装的传统量体方法需要量体师傅有长时间经验积累，经验不可复制，而且对于工厂来说，找到数量众多、经验丰富的量体师傅不仅难度大，成本高昂，每个师傅量出不同标准的数据还不能用于标准化的工业化生产。红领曾聘请过一位有40多年量体经验的老师傅，但整整三个月培训出来的学生却不会量体。红领认为量体方法必须要简单，让“小白”也能快速学会，实现数据的快速采集，否则在大规模工业化生产的前端就遇到了障碍。在仔细钻研后，红领集团董事长张代理发明了具有自主知识产权的“三点一线”量体法，又叫“量不错的方法”。只需要一把尺子和一个专用肩斜测量仪就可以实现。 “三点一线”量体法的数据和版型数据库相匹配，一组量体数据完成所有制作服务全过程。
“个性化定制工业化流水生产的每个环节、每个细节、每个瓶颈的解决，都是在不停的反复试验后完成的。就像爱迪生发明电灯一样，换了几百种材料后才找到‘钨丝’。” “例如，腰围、立裆数据的关联进行简单的同比变化，后来发现这种关联是错误的，因为没有考虑到人体的复杂性，于是规则再次发生变化。如今，这套系统仍在完善中，但不满足率已降低到万分之一。”“再以肩形为例，应该怎么去定义肩形?应该定义到几个?定义完后，版应该怎么处理，程序应该怎么处理，车间工人应该怎么去做……这些东西都要考虑到。”整个系统最重要的设计原则是准确率、效率、低成本(减少人)，这是一个持续完善的过程。”
正是在这样的理念引领下，红领集团用了11年的时间，斥资2.6亿元，用3000多人的工厂做试验，以大数据技术为核心，实现了大规模个性化定制的工业化制造，成为全球第一家完全实现工业化大规模定制的公司。顾客不仅可以在一分钟内拥有专属于自己的“版型”，全球客户可以在网上自主设计，自主选择自己想要的款式、面料、工艺，如纽扣的样式数量、刺绣的内容，甚至每一处缝衣线的颜色和缝法都可以无限满足。红领个性化定制的智能系统可以自动完成版型、工艺的匹配，面辅料的供应整合，自动排程，自动分配工序，自动驱动裁剪，自动指挥员工流水线生产，自动配套、自动入库……七个工作日完成制造，顾客10天左右将收到完全属于自己的个性化定制的服装，成本仅是非定制服装的1.1倍。
以客服中心为中枢、以节点管理为核心的组织再造
“个性化是标准化的最高境界，把标准化的点都分到不能再分了，就是最高境界的个性化。不靠人靠系统，不靠自律靠机器。”为配合商业和制造模式的颠覆性变革，过去十年，红领在管理上同步推行以客户需求为中心反向整合组织资源、以节点管理为核心的组织再造。
首先，红领全面整合和清除冗余部门，将原有的30多个部门整合为六大中心进行协同管理。“原来是层级化管理，现在是平台化管理，无障碍点对点。建立以客服中心为神经中枢的管理模式，客户的所有需求全部汇集至客服中心，客服中心点对点直接下达指令，调动公司所有资源进行满足。“客服中心的每个节点对外代表红领集团、对内则代表客户需求。红领把客户需求与公司能力之间隔着的“墙”全部拆除，完全做到以客户为中心。
与以简化结构、以客服中心为中枢的管理结构相匹配的是建立以节点管理为核心的管理模式。所谓节点管理即点对点的高效率、扁平化管理模式，客户需求可以直接下达给节点员工而非部门主管。在红领，所有工作都是点对点，管理者更多承担的是服务和支持工作，建体系和流程，考察体系运行的健康状态，持续完善管理体系和流程，消除运行过程中的瓶颈和障碍。”
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