有一家企业，在最初创业的日子里，公章一直由老板亲身使用和治理。若干年过往了，这家小企业经历了风风雨雨，成长为了一家年收进上十亿的中型企业。老板觉得已经无法承受亲身治理公章的繁琐，又苦恼于想不出两全其美的办法。有一天，他召集来了所有需要使用公章的部分负责人，在集思广益之后，得出了一个主意：为锁公章的保险箱配备两把锁，一把锁的钥匙配成若干份，交给每个需要用到公章的部分负责人;另一把锁的钥匙由直属于老板的助理保管。每次部分负责人要用到公章的时候，只要向老板的助理申请，助理获得老板的许可后，两人即可共同使用钥匙打开保险箱取得公章。而且，负责人和助理谁也没有办法单独往挪用公章。
这件事情给了这位老板不少启示：从公章治理的方法的今昔之比看得出，运作企业的方法是需要变化的，是变化促进了企业发展，假如在未来某一天如今的公章治理的方法再次被淘汰，也就代表着企业又“成长”了;但是现在企业内，存在更多的比公章治理还要复杂和难解决很多的“落伍的方法”，它们就像潜伏着的疾病一样看不见也摸不着，带来的题目却总是层出不穷，想解决又抓不着要害。于是他想到：
有没有什么办法，能够捉住“落伍的方法”，让企业朝着正确的方向“成长”?
“落伍的方法”带来了一个重要的概念 – “业务流程”。业务流程，简单地看，它就是企业处理业务的步骤：公章治理的方法是业务流程，先由部分负责人提出申请，再由老板的助理审核，一些特殊的申请要求要向老板汇报并获得许可，最后两人共同开启保险箱;但假如从更深层次的角度来看，业务流程就不仅仅是处理业务的步骤，它涵盖了与企业的运作相关的各种各样的要素，包括企业架构，战略目标，资源分配，业务运作，治理制度等等：在公章治理的流程中，涵盖了部分负责人和助理两个职位，和各自相应的职责与汇报关系;涵盖了申请的表单应该是什么样，甚至是否需要表单，未来会不会有IT系统来实现申请和审批的自动化;涵盖了在什么样的情况下可以助理可以同意申请，什么样的情况下助理要向老板汇报获得许可，假如没有严格按照流程执行会产生什么题目，发生什么严格的后果，应该怎样防范，应该如何来审查……业务流程包含了与业务执行相关的丰富的信息，假如能够捉住流程，改进流程，是不是就解决了“成长”的题目?
业务流程治理(Business process management)，就是这样一门关注业务流程的企业治理的科学。它的目的在于，一方面确保业务流程的完整公道和被正确地执行，另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化，实现企业的“成长”。假如说企业是一个人，那么业务流程治理就是医生，它既要给企业拍CT照片，反映企业的真实状况，又要帮助企业开药方，找到改进的方向。
业务流程治理，关注企业流程的设计，执行，衡量，和优化，它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。与同样关注流程的业务流程再造(Business process reengineering)不同，业务流程治理更为夸大，流程的改进不是一次“从头再来”的大获全胜，而是一个“积跬步，致千里”的持续过程。因此，成功的业务流程治理不是阶段性的项目，而是一个长期运作于企业内的机制，并且与企业的众多的与流程相关的治理主题融合在一起。
业务流程的设计，执行，衡量和优化等这些流程治理上的理念，对国内企业的治理实践来说，可能是陌生的或很少尝试过的，但它能为国内企业带来的利益却十分解渴。
治理的“几张皮”现象在国内由来已久，ERP系统与实际业务脱钩，质量程序文件与实际业务脱钩，甚至企业的基本制度与实际业务脱钩，大摞的文档落满灰尘或被锁在柜子里，没有发挥应有的作用。笔者就曾经参加过好些企业的内部质量会议，了解到一些企业为了追求短暂的利益，导致质量治理闭门造车，质量程序文件形同虚设，结果产品质量题目严重得足以危及到企业的存亡。这就是典型的治理不能落到实处，缺乏有效的执行力，导致规定是一张皮，执行是另一张皮的现象。这些面临着质量危机的企业中，有的已经初步开始采纳流程治理，在业务流程的设计中纳进质量的要求，再通过流程治理对流程的执行与控制采取有效措施，确保与质量相关的要求能够被落实到企业的日常运作中往，终极获得决定性的好转。
信息化无疑是这些年企业中最为热门的话题之一，但是很多实施过或有计划实施ERP的企业都在头疼这样的一个题目，如何才能保证ERP系统跟上业务变化的步伐。“系统蓝图我现在还敢相信它，但是过几个月我就不敢认它了”，一家能源行业的大型企业的CIO如是说，“我们今年还将面临好几家分公司的ERP推广工作，假如单靠这样的系统蓝图肯定完蛋…”。流程治理中的执行十分关注如何将设计的流程，真实正确地转化为IT系统的需求。采纳流程治理，通过流程的推广来带动ERP的推广，已经成为这家企业努力的方向。另外，由于IT系统也是业务流程的要素之一，因此流程治理中的变革也确保在流程变化的同时，IT系统要适应流程的新需求，这更让这家企业坚定了采纳流程治理的信心。
执行的效率一直是企业十分关注的题目，尽管有强大的ERP系统进行日常数据的处理和整理，但是不少企业仍就不清楚“我的业务是如何增值的”，“是否还有上升的空间”等题目，其中一个关键的原因就是数据不能正确地反映到流程中。不少企业就碰到了这样的题目，于是他们选择流程治理来真实地再现业务流程中的“价值”。国内一家著名的家电制造企业，通过业务流程治理的方法在监控订单履约周期的试点工作中获得了巨大的成功，不仅将履约周期反映到了真实的订单执行流程上，还从流程中找到了如何提升履约周期的关键点;另一家美资的世界500强企业，借助流程治理的方法识别了企业的“价值增值链”，并在此基础上监控出了在增值链的整体和局部上所消耗的本钱。
企业治理中的很多难点(如“两张皮”等)，就像河的彼岸一样，看得到却很难有效地处理好。业务流程治理就像一艘船，企业的治理者可以“借船出海”，让企业将这些难点处理得更有力，治理得更有效。然而，要想实现业务流程治理，驾驶好这艘船，却是一项不轻松的工作。
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本文标题：浅谈业务流程治理
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