一直以来，中国企业的发展模式都是依靠传统招式，并以物美价廉取得了“世界工厂”的称谓。于是也有了所谓“顺差在中国，利润在国外”的说法，也就是中国企业依靠劳动力优势虽然获得了贸易顺差，却也将大量的利润拱手相让。这使得中国企业不得不思考，在适应全球化的市场竞争法则和利益分配格局的过程中，我们有必要不断调整自身的定位，以便在产业价值链中占据更加有利的地位。那么，中国企业应如何增强其在全球供应链中的优势呢？香港利丰集团的供应链管理或许值得借鉴。
在传统的供应链模式中，每一个节点所管理并完成的都是“段落供应链”，没有一个节点能够统揽全局并与所有的节点相联系，整条供应链的价值正是散落在这样一个复杂关系网中的各个环节。
而作为香港最大的出口贸易公司，利丰则跳出了这种典型的供应链模式，站在一个全局的角度对整条供应链进行管理，进而形成自身的核心优势。如果我们选取利丰的任何一个客户和利丰为之提供的供应链系统，我们会发现在这个系统中利丰成为了一个集合点（Hub），发出订单的客户的任务被极大地简化了，通常只需要和利丰进行点对点的联系。不真正拥有任何一家实体工厂的利丰则通过对其它所有环节的整合，管理一条“虚拟”的供应链和“虚拟”的价值链，将散落在各个环节的价值收归于一身。
利丰贸易专注于供应链上游
利丰贸易主要专注于供应链的上游段落，即以美国、欧洲和日本为主要出口市场，以亚洲为主要采购基地，与全球客户直接签订供货合约并提供产品。利丰负责统筹管理整个以产品为中心的合作网络。
在整体供应链的规划方面，利丰贸易对整条供应链的环节进行细分、分析与计划。另外，利丰贸易会选择有潜质的原材料供货商、工厂等在供应链中占据关键位置的企业，为他们提供融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。最终，将根据客户的需求，为每个订单打造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品，并尽量缩短交付周期，提高响应速度。
利和经销专注于供应链中游
利和经销主要专注于供应链的中游段落，即立足于亚洲，为进军亚洲市场的消费品及保健产品品牌拥有人，提供包括营销、物流及制造三项核心业务的综合分销服务。
作为协助供应商开发市场的批发商，利和经销区别于传统批发商的不同点主要在于，其负责统筹管理整条供应链。其更重视收集、处理和运用市场信息，帮助供应商了解市场趋势，根据产品的特性和目标客户，来设定产品种类的销售策略和计划，实现双方的共赢。
利丰零售专注于供应链下游
利丰零售主要专注于供应链的下游段落，即负责将产品交送最终客户的过程，主要包括产品与零售服务，而其背后的物流管理是重要的支撑。利丰零售利用顾客相关数据，设计和制定满足客户的销售与服务策略，并通过整个流程的相互配合，提高效率并降低成本。
- TRIPLE-A供应链
斯坦福教授HauL.Lee在2004年提出了Triple-A供应链的概念。在这个概念中，他认为现代供应链管理仅仅依靠提高交付速度和降低成本，并不足以为企业带来持续性的竞争优势，优秀的企业所体现出的特性除了快速和低成本外，还具备另外三个特性：智能型（Agile），适应性（Adaptability）和一致性（Alignment）。而这三个特性才是企业获得持久的竞争优势的关键。
对于这个概念的认同使得我们将其应用于利丰公司。我们发现上述三条特性在这条“虚拟供应链”的管理者身上无一没有得到淋漓尽致的体现，快速和低成本则是在此基础上的水到渠成。
- 适应性
适应性指的是能够调整供应链的设计来适应市场变化。这个特性主要是从长期和宏观的角度对供应链的设计提出了要求。作为一家百年老店，利丰不但从上世纪90年代开始全球扩张，并成功地在互联网时代中迅速融入并提升自身业绩。
对互联网时代的迅速反应
与众多未及时掉头便被湮没于互联网大潮的传统公司不同，利丰很早便意识到互联网的重要性。并于1995年建立公司Intranet，实现公司内部的订单和运送情况的跟踪，同时也通过Intranet进行质量控制。
利丰公司会为每个关键客户设计独立网站用以联系，并与客户合作进行产品的开发和订单的监控。同时这个网站也成为了客户与生产商交互的平台实现实时监控。
1999年，利丰进入电子商务并建立Lifung.com，关注中小企业的B2B业务。利丰致力于将供应链的传统观念和现代观念相融合，一方面自上而下地研究市场规模，另一方面通过网站自下而上地确定真正需求。
为客户贴身打造不同的供应链
利丰作为“虚拟供应链”的管理者为客户打造了一个服务平台。在这样一个平台背后，利丰与超过15000家供应商保持着紧密的联系。利用数量众多的供应商，利丰可以为每一个客户打造最适合于产品需求的供应链。
利丰认为要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。因此，在组织架构方面，以规模较小的部门为基础，服务于每个顾客或较小的但具有相同需求的客户组合。具有针对性的部门设置，再加上对部门主管的“创业式”管理，授予每位部门主管充分的自主权，使他们能够像管理自己的公司一样管理部门。
利用杠杆实现扩张
收购是利丰的发展和扩张过程中非常重要的手段。例如，1995年利丰对于InchcapeBuyingServices的收购打开了欧洲的市场，并将利丰原有的采购市场从东亚扩张到印度、地中海和加勒比海地区。1999年，利丰通过对Camberley的收购，成功的进入价值链中的设计环节，并获得了LauraAshley和AnneTaylor两大客户。
对于SME客户推行标准件
可重用的标准件是供应链中最梦寐以求之物，可以降低SKU，减少库存和生产成本等。当利丰进入电子商务领域并决定服务于中小生产企业时，利丰基于对供应链深刻的认识，充分意识到中小生产企业所存在的困境：中小生产企业想要和大企业一样的资讯和差异化，却没有途径得到。
基于这种需求，利丰利用其采购优势将原材料标准化，为中小企业提供多样性选择。这种商业模式上的创新其实是基于利丰多年来与供应商之间建立的良好关系以及强大的采购实力，并非其它电子商务公司能够简单学到的。
基于价值链的不断改进
利丰有一个“硬一元”和“软三元”理论，认为：生产成本（硬一元）是很难压缩的，更应该在物流、信息流和资金流（软三元）方面下功夫，通过节省交易费用、减少资金和时间占用等降低供应链管理成本。
轻资产运营
利丰的“虚拟生产”方式将资产性的投资减至最低，将有限的资金用于营运，着眼于创造利润，运用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。这种运营方式也助力利丰将视野拓展到整个供应链的各个环节，并迅速根据任何情况进行调节。
智能性
智能性主要指的是供应链能够对短期内供给或需求的变化迅速反应。这一点在利丰的供应链管理实践中更是得到了淋漓尽致的体现。
供应链流程的重新设计
如前所述，利丰改变了传统供应链的网状拓扑，构造了以利丰为中心，向众多供应商发散的结构。在传统的供应链上，生产工序和流通层级一步接一步，但当供需双方要讨价还价，或者产品需要长途运输时，这些环节均延长产品下订单到交付的提前期。
而利丰将订单和工序拆散，形成一定数量的小订单和子工序分散到多个生产商手中，减少整个生产流程中间的时间，使工作流程尽量并排进行，找出整条供应链的“关键路线”，尽量缩短生产与销售之间的时间距离。而供应链计划的考虑，是要从产品的开发设计开始，就需要考虑到整个产品周期、成本、部件架构、生产周期和装配程序，并预先计划妥当。
这样的重新设计一方面尽可能的使多个工序同时完成，以便利丰可以进行平行采购；另一方面降低了的单笔订货量也可以使众多质量可靠，但生产能力受限的小生产商有机会以平行的方式加入到供应链中，同时订货量的减少和并行的生产也极大程度地压缩了生产周期和交付周期。
共享信息
利丰关注于整条供应链信息的快速传递和共享。早在1997年，利丰推出的与关键客户绑定的独立网站，以便于客户对于整个供应链的监控，其信息的及时准确甚至可以保证客户在工厂生产前的最后一分钟更改设计颜色和尺寸。
为准确信息生产
得益于快速的交付能力和信息的共享，利丰能够做到为准确信息而生产。小批量的试生产和试销将准确的市场反应带回到客户和利丰，优化后的设计仍然能够及时到达市场。这种基于准确信息的生产有利于生产商、品牌商和销售商等所有供应链上的环节。
一致性
一致性指的是建立对供应链中其它合作者的激励机制，进而提升整个供应链的业绩。作为Hub，利丰需要在客户和供应商之间寻求平衡。众多的供应商是利丰虚拟供应链的基础，客户是利丰和所有供应商利润的拉动。这种驱动使得利丰必须了解双方的需求和利益，在整个供应链的运营中和双方达成一致。
供应商管理
利丰对于供应商管理的重要一点在于控制订单。利丰每次为一个供应商设定的订单量一般占供应商产能的30%～70%。这样，一方面可以使利丰成为供应商举足轻重的客户，另一方面又不致使供应商完全依赖利丰。
利丰同时还为供应商提供金融及技术支持。利丰愿意与供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题，必要时还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。由于利丰独特的供应链管理模式，一些小规模的供应商有机会接触到更多的客户需求，而省却了自己开发市场的成本。
利丰清楚其客户的利益诉求在于交付速度和质量，因此利丰有着严格的质量控制标准，并检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。但利丰在过程中更多以供应链网络的协调者身份出现，采取柔性管理，监督供应链从头至尾的具体生产和传送过程。从不自己管理或监督每一个细微的过程，即使是对于少数几家一级供应商也是如此。这种管理模式，使得利丰公司既可以很好地控制供应商，同时又省去了对供应商企业进行改造的烦恼。
对客户的益处
利丰所实现的虚拟供应链定制化极大地缩短了订单交付时间，使客户可能使用小批量订单来降低库存提高库存周转率。
作为中间商，利丰为客户免去了寻找供应商和供应商认证的负担，同时严格质量控制也使得产品仍然具有利丰背书的质量保证。
利丰的全球采购网络和规模经济为客户提供了比竞争对手更低的成本和更灵活的选择。通过与上万家专业生产企业建立一种“互不干涉”的关系，所有这些供应商汇集在一起就具备了极高的生产弹性和丰富的技术资源，使得公司几乎可以满足所有客户的需求。
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