在本世纪最初的那几年(这个叫法好像比较有历史感)，培训，还不是个很常见的事物。很多小公司是没有培训部门的。只有发展到一定规模的民营企业才会相对重视员工的培训，基本上也就是派一些核心员工出去上一些 公开课 。但国企基本都有，通常叫人事处培训科，主要是职业技能培训为主。而外企还不错，会有专门的培训部，并有相对完整的培训体系。
十多年过去了，现在很多企业已经不再叫培训部了，纷纷改为学习发展部、人才发展部或企业大学等的。我现在所在的企业甚至还专门针对中高层管理者建立了“高级人才管理和发展部”，负责中高管的选拔、评估、任用和发展。
名字的改变，意味着从理念、技术到实践的全面转变和发展。
但是， 不管叫什么名字，我觉得有一点是不变的，目的都是希望通过人才的发展和成长来促进公司战略目标的达成。
回顾这十多年的从业经历，根据理念和实践的变化，我粗略的把培训相关工作的发展历程划分为四个阶段：培训→学习→人才发展→人才管理。这四个阶段没有明确的时间划分或先后顺序，往往都同时存在。
我试图稍微展开一点来总结一下我对不同阶段的观察和理解，希望能够抛砖引玉。
1.0 阶段：培训
我这里说的培训，更多是指课堂培训。
十多年前，公司培养人才的主要方式就是让员工去参加各种 培训课程 。当时很多职场人士听说摩托罗拉等大外企的员工每年有几千块钱的培训经费可以自行安排去参加培训，简直就是各种羡慕嫉妒恨。
成熟一点的公司会形成一个培训体系，通常包括业务、管理和组织三个维度。
业务：主要是指分人群的培训，人群按管理层级、专业模块和其他人群三个维度来划分。比如管理层级就分为基层、中层、高层等;专业模块的分为技术人员、市场营销人员、财务人员等;其他人群包括新员工、管培生、海外人员等。
管理：包括制度、资源和运营三方面。制度就是培训相关的一些流程、机制;资源就是课程、师资、网络平台等;运营就是培训需求调查、培训效果评估等。
组织：对于小公司，就是一个培训部;大一点的公司，会在总部和分子公司(或BU)设二级机构。总部的通常叫培训中心，负责设计各种规章制度和解决方案；分子公司设有一个培训部，负责实施。
这样的培训体系，在当时其实是比较罕见的。最常见的还是下面描述的这些情景：
绝大多数公司的培训体系不完善，也没什么规划。基本上是想到哪做到哪，有钱就做做，没钱就放放；
需求不明确。HR基本就是个“课程贩子”，年初时发个需求调查问卷表让各部门填，然后业务部门要什么课就采购什么课，不怎么考虑公司的业务发展要求，也不会科学分析业务部门和学员的真正需求；
课程和讲师不成熟。谁都可以当讲师，讲师什么都能讲。我印象很深，当时有个讲师能讲100多门课，涵盖企业管理各个方面。自称“XX第一人”、“XX教母”的讲师也很多；
形式单一。主要就是课堂讲授，讲师滔滔不绝、学员昏昏欲睡。有些讲大课的讲师则有很强的煽动性，学员听完都像打了鸡血似的，不过也就兴奋那么一两天，然后，就没有然后了；
课程听完就完了，很少有后期的应用；
效果评估主要就是课后填一个满意度问卷。以“学员凭一时感觉来评价讲师”作为培训效果的评估，而不是讲师评价学员或关注学员的行为或绩效的改善，现在想想也是醉了——
……
以上这些并非我的杜撰，全部都是我当年进行中国企业培训现状调研的结果。往事不堪回首，尽管各种混乱和不完善，但这也符合事物发展的规律，新生事物就是如此，不管怎样懵懵懂懂或跌跌撞撞，我们毕竟开始上路了。
2.0 阶段：学习
2004年美国菲尼克斯大学的一项研究表明：培训效果中有26%来自于培训活动前的学习(通常是非正式学习)，24%来自培训活动本身，50%来自培训活动的后续强化措施。研究还发现，尽管培训效果只有24%来自传统的培训过程，但我们却把超过80%的精力和金钱花在了这上面。
2006年美国培训与发展协会(ASTD)曾对企业培训失败(培训并没有带来预期结果)的原因做过一项研究，发现20%的培训失败是由于培训前准备不足造成的；10%的培训失败是由于培训方法在培训设计、开发和实施过程中的错误使用造成的;70%的培训失败是由于学员培训后没有得到管理层的支持和责任承诺，或者没有机会将培训中所学到的知识应用到工作中并促进知识和技能的转化及行为发生改变造成的。
这些研究结果极大的刺激了正处于“水深火热”中的广大培训管理从业者。同时，各种西方的学习理念、技术、工具和最佳实践，经过HR 咨询公司 和媒体的传播，像打了激素一样迅速普及开来，简直就是百花齐放、百家争鸣。
在学习理念方面，“70-20-10”学习法则开始深入人心。麦肯锡曾从“对个人发展的重要性”和“对公司绩效的影响”两个维度来分析各种学习方法的有效性，结果是“在实践中学习”>“向他人学习”>“自我学习”。麦肯锡建议我们在 人才培养 时应该投入70%的精力在在实践中学习上(如挑战性任务、轮岗等)，20%在向他人学习上(如上级/导师辅导等)，10%在自我学习上(如课堂培训、书本学习等)。按照这个法则，很多公司除了常规的课堂培训之外，开始积极建设轮岗制、导师制等学习发展方式。
在学习技术方面，基本上每年都会涌现出两三种新技术新工具，如绩效改进、行动学习、教练技术、柯氏评估、电子化学习、课程开发、案例教学、私董会等等。当然，这也和HR媒体的兴盛和推波助澜有很大关系。
另外，外资HR咨询公司开始大力抢滩中国市场，将客户群从之前的外企扩大到国企和民企。也有越来越多的外企资深HR空降民企和国企，带来很多先进的工具方法。同时，很多HR开始走出国门，参加ASTD(现更名ATD)、ISPI、SHRM等全球性专业HR协会组织的展会，大家的视野越来越开阔。
这个阶段，我们不缺理念、不缺工具和方法。在我看来，不仅不缺，还有点过剩。
HR浮躁的一面、不专业的一面这时也显露无遗。当一个新工具、新方法经过媒体的包装和报道出来时，HR本应在认真、理性的了解清楚之后再根据企业实际来进行运用。但很多企业是蜂拥而上、囫囵吞枣、生搬硬套，生怕赶不上潮流被笑话。从另外一个角度看这个阶段，很多公司越来越重视人才的培养和发展，所投入的预算也越来越多，否则怎么会有这么多的公司有经济实力来赶这么多的潮流呢？
但是，问题来了，用了这么多的新工具和方法，轰轰烈烈的开展了这么多形式各异的学习活动，花了这么多的钱，我们的人才真正得到“发展”了吗？更重要的是，我们这些得到“发展”的人才支撑公司的战略目标实现了吗？可能，有些朋友会说真的有效果;可能，更多的朋友已经忘了我们的目标，更多是沉浸或迷失在各种时髦的工具中。
在东方文化中的道家强调“道、法、术、器”。“道”指理念、规律;“法”指规章制度;“术”指方法、技术;“器”指工具。
西方现代管理理论认为，管理其实主要就是两件事：“做正确的事”和“把事情做正确”。“道”回答的就是“什么是正确的事”：“法、术、器”则解决“如何把事情做正确”的问题。
“道”是根本，“法、术、器”由道决定，为道服务。我们千万不要因为在“法、术、器”方面走得太远，就忘了我们为什么出发。
不管怎样，我们都不能否认，这些新的学习理念和技术确实让培训管理从业者们的专业知识、技能整体性的上了一个大台阶。只是，“学费”好像比较贵。
3.0 阶段：人才发展
我理解的人才发展体系(Talent Development)包括四个部分：标准、评估、盘点、培养。
标准：人才培养首先要明确人才标准——基于公司的战略目标、商业模式和文化价值观，公司究竟需要什么样的人才？比如我们说同样是手机品牌商，诺基亚和小米需要的管理人才可能就不完全一样。提起诺基亚，可能我们首先想到的是质量很好;而说到小米，可能是它的独特商业模式和“饥饿营销”。对于类似诺基亚这样的传统制造业公司，需要的人才偏向控制、流程、规则，相对保守和严谨;而小米更像互联网公司，需要的人才更强调创新、开放、激情等。人才标准主要包括 领导力 标准(如领导力素质模型)、专业能力标准(如市场、研发等)和其他特殊人才标准(如高潜人才、国际化人才等)。
评估：有了标准，还得要知道人才现状(如绩效、素质、潜力等)，这就需要建评价体系，包括评价工具、方法和流程等。常见的评价工具有360度评估、性格评测、评鉴中心(AC)、述职会议等。基于不同公司的业务发展现状、管理成熟度和不同的人群，我们所使用的评估方式是不尽相同的。
盘点：主要包括组织盘点和人才盘点两个部分。通过盘点，我们需要回答：为了支撑公司战略目标实现和业务发展，我们需要怎样的组织架构、需要建立怎样的人才梯队、关键岗位是否有合适的继任者。
培养：基于明确的人才标准、现状评估、实际的业绩目标和职业发展规划，对人才进行有针对性的个人发展计划(IDP)，参照“70-20-10”的原则进行培养。这个阶段的培养方法和技术都已经比较成熟和完善了。
以上可见，在1.0和2.0阶段，我们的关注点似乎更多仅仅只是聚焦在培养的方式和方法方面。而人才发展的理念超越了单纯的“个人发展”的思路，更强调与公司的战略、业务和组织的紧密结合，人才培养的目标性更强，也更系统。较好的解决了之前提到的“做什么”的问题。
4.0 阶段：人才管理
人才管理(Talent Management)概念是近几年才在国内兴起，已有少量领先的公司已经在开始实践，如联想、中粮等。我理解的人才管理体系是指从公司的发展方向和战略定位出发，对组织架构和关键人才进行系统管理的一种流程。重点关注关键人才的工作设计、绩效管理、发展、激励、沟通交流，以及关键岗位的招募配置、继任计划等。
人才管理的核心流程包括界定战略能力、识别战略性职位、让业务领导承担责任、设计人才管理体系、评估人才管理效果。
可见，人才管理主要是通过高效的组织架构和优秀的关键人才来推动和落实业务战略。相比人才发展，我个人认为人才管理更具战略性，也更具整合性。
我说它更具战略性，主要原因有两个：一是从流程来看，人才管理与公司战略关联的逻辑性更强;二是它很强调差异化——严格区分关键岗位/人才和普通岗位/人才。
迈克尔·波特认为：战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”(差异化)的活动，以此来满足客户价值主张。这一系列“独一无二”的活动构成了企业的战略执行体系。人才管理策略是这个体系的核心，所以也应该是差异化的。但 我们以前的人力资源 管理或学习发展活动，大多数时候都在强调“最佳实践”和“顺应潮流”，这都是同质化的做法。那么，同质化的人才策略能支撑差异化的公司战略吗？
说到整合性，其实我们会有很多感触。以前我们都是比较单纯的、独立的考虑培训或培养的问题，它就像一座“孤岛”(大家可以感受一下培训部门和HR体系内其它部门的关系)。但是这么多年实践下来，我们发现必须要把人才发展活动和招聘、绩效、激励等活动整合起来才行。
所以，我理解人才管理是站在更高、更全局的视角来看待人才发展的问题。
可能有些朋友会觉得人才管理和我们正在做的人力资源管理没有区别啊，不还是那几个HR模块吗？其实不然，我认为在理念上至少有三个方面的差异： 人力资源管理强调平等或平均主义，而人才管理强调差异(资源向关键岗位/人才倾斜);人力资源管理各模块或功能相对独立，而人才管理则是各模块相互交融、紧密结合;人力资源管理往往是HR部门的职责，而人才管理是高管团队、直线经理与HR部门共同的责任，并且是以高管团队和直线经理为主、HR部门为辅。
一步步走来，暮然回首，我发现这十多年的变化简直是天翻地覆。从孤立的课堂培训到形式多样的学习，从系统性的人才发展到战略性的人才管理。我们似乎是从“法、术、器”开始，然后离“道”越来越近。
有朋友说，现在很多公司还只是处于1.0的培训阶段，一下到4.0的人才管理阶段，跨度很大啊!是的，每个公司的管理成熟度和发展阶段不一样，很难一下就能完成这个跨越。只是，看清了这个发展趋势，我们才可能有前进的方向。方向对了，路就不会太远!
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本文标题：致培训HR：从培训到人才管理
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