透过对西方资本主义管理的本质认识，来彻底的解决选型以及选型之前所面临的问题。
ERP存在着四大隐性因素：软件初级阶段的因素；概念体系混乱的因素；腐败因素；埋怨、仇视情绪导致的思想不统一因素。
这四种隐性的因素对于ERP的实施，以及企业的管理都是有着至关重要的能量。那个因素忽略了，都不会有好的结果。软件本身现在就是一个不成熟的阶段，那么不把这个问题看清楚，势必会导致错误的认识，而导致根本就达不到预想的效果。概念体系的混乱，势必会导致一些商家在刻意的渲染那些不太了解ERP的企业，通过这个达到销售的目的。至于最后的结果，那对于商家来讲，真的就太不重要了。腐败现象如果根除，说心里话，从长远来讲，根本就不可能成功，我们退一万步讲，谁要的好处？那一定有点能量的人，对不？你觉得他是为了企业的进步而去收受的吗?这恐怕谁都不相信，那么，为了自己的私利，大家觉得这个事情对于企业在实施ERP的过程中能起到促进作用还是别的作用呢？有人说私企，合资企业，独资企业这个事情少，这样的事大多在国企，我告诉你其他企业一样。因为，其他企业的老总也大多的都是不太重视的。所以，大多都是委托给某个人来做这件事。同时，就是另外三种企业并不是不存在勾心斗角之事了，并不是铁板一块，所以，一样。我们后边会讲到的。这里我提到了一点，可能大家不太认同，就是说，私企、合资企业、独资企业的老总不太重视的问题。但是，我给大家分析完了，相信有很多人会赞同我的观点。就是：他该重视的地方不重视，不该重视的地方却重视了。所以，最后的结果就是说他跟不重视是一样的。
一、吸取精华去其糟粕
真正的懂得ERP的管理理论后，吸取精华去其糟粕，所以企业实行ERP理论和上马ERP软件一定要分成两步走的问题以及要上马ERP的企业自身存在的问题。不要只把ERP看成软件而急功近利，单纯的想增加效益，而要有长期的规划，对企业管理进行一次真正的变革！
首先，我们来简单的说一下，为什么企业的ERP历程要分两部分才真的能做到有效。这两个部分，一个就是ERP的理论，一个才是要上马的软件。这两个部分是要分开的。一定要分开的才能好起来。但要注意的是，不要脱节，分开和脱节可是两个概念。那么，我们先来说第一个部分，ERP的理论到底要如何执行的问题。说到ERP，我们都知道，它不是单纯的软件，我们在第六章的时候也分析了，就是它更是管理理念。但是现在大多数人和企业都把它认为是单纯的软件，即使不全是，也认为软件的成分占百分之七八十，理论仅占百分之二三十。那么，我们下面还是用企业资源计划这个中文名词，省得容易混淆。当一个企业要想上ERP软件的时候，那么，你最好先不要仓促的上马。你先在接下来的一年时间里做一件事，就是，先从理念上实行你自己的企业资源规划。这样的效果是非常好的。有人会说了，这还用你说？那个企业不是这样做的？都是成立了专门的论证小组，然后过渡到筹备小组，都是一步一步来的，都是有准备的。这话听起来不差，但是也是经不起推敲的。为什么？因为，你准备的都是一小撮人。而根部不是企业的全部员工。这个理念根本没有在全员面前贯彻下去。最后临上轿的时候，来个现扎耳朵眼，让实施商浮皮潦草的讲讲他自己都没搞懂的原理就算全员理念已经得到培训了。那不就是在开玩笑嘛，对不？那么，在接下来的一年里都要做什么呢？和我们的中国化管理有什么关系？
要做的内容如下：
1.贵企业为什么要上ERP软件？ERP的理论真正的吃透了吗？
2.贵企业在没上之前准备好了吗？也就是你的各个层面的管理基本到位了吗？
3.你的人员素质得到升华了吗？
4.你的将来的梯队建设有规划了吗？
5.你的各部门的人员真正的学会配合协作了吗？能够真正的拧成一股绳了吗？
6.你的计算机维护及网络维护所需的专业人才都有了吗？能做到有问题马上处理了吗？
以上这些问题就是每个要上马ERP的企业必须要回答的问题，是谁都回避不了的问题。而且是必须解决的问题。
现在很多的中小企业，受西方的管理因素影响太厉害，导致的就是唯利是图，天天仅仅是在谈钱，而对企业的长远规划，和企业管理的原理，ERP的原理，从来都不愿意去深抠。导致在企业很多方面的管理都是不懂原理，只是在表面上做文章。看到某某企业的员工都西服革履的，自己也照模样学，看到搞传销的天天呼哈的喊口号，自己也照样学，看到人家搞绩效考核，自己也照模样来学，看到人家上马ERP，自己也要买。根本就不去考虑为什么，和适不适合，不加以分析，就是照搬。导致在企业里，没有学习真东西的风气，都是做表面文章。所以，导致的就是在表面上给人一种很厉害，其实什么也不是。
我们再次的探讨一下这个问题，就是为什么说ERP更是管理理论的问题。我现在给大家提个问题，就是：假如现在计算机还没有问世，也就是还没有计算机，没有互联网，那么，会不会有企业资源计划？我来告诉大家，一定会有的。我就来说说为什么。加特纳公司提出的企业资源计划这个概念还是非常非常好的事情，但是，我个人认为他给ERP下的定义毕竟是企业行为，并不可以完全照搬。也就是，概念提出的是好的，但是不等于定义是正确的，这个问题一定要深入研究，这样对谁都会受益。对社会更是受益。既然是企业，就一定有属于自己的资源。这是一定的事情，同时，你要想打理好你的企业，那么就是要合理的利用你的资源，那么，在合理利用之前，就要有个完整、系统、合理的计划。说白了，这就是对企业资源计划的拆分解释。
那么，既然是企业资源，就包括企业的方方面面的资源，是全部涵盖的。但是呢，在具体工作中因为竞争激烈导致的，虽然我们人能想的非常好，但是反应速度却不行，需要借助计算机，有些岗位，有些事件，即使你安排10个强人去做，也反应不过一台计算机，所以，才产生了软件。用软件作为工具来辅佐ERP的理论。这样才能真正的利用好软件。所以，我们要分成两部分来看待。一部分是理论，另一部分是软件。对于上面提到的六大问题，是每个企业都要认真对待和解决好的问题。那么要想真正的解决上述六大问题，就必须先加强管理，和统一思想，也就是要把你企业里的人的因素抓起来。让大家起码是绝大多数人要团结起来，把管理先完善，在进行ERP的实施工作。而现在的情况是：软件厂商为了一己私利，玩命的吹捧ERP，把ERP说成了神话，想通过ERP来改进企业的管理，本身就是本末倒置的事情，那是一定不可能成功的。
所以，我们要上ERP，不是逃避和阻挠。但是别总学西方式的管理，别总用西方式的管理来看问题。要学会用中国化的管理，就是注重人的因素，学会调动人的积极性，不是单纯的靠钱，那同样是西方式的管理模式，是收不到好结果的。那么，我给企业的建议就是：在战略上藐视敌人，意思就是我们最后是一定能胜利的，一定能用好ERP的。必须要有这个精神，别把ERP看的太高太神秘，也别把ERP看的好像能马上带来效益。否则希望多大失望多大。同时，还要在战术上重视敌人，意思就是要充分的准备上面提到的六大问题。一定要细细的准备，一丝一毫都马虎不得，要把ERP看成是自己企业的一次变革，这样才能有可能去实施。
二、ERP软件供应商和实施商面临的问题。
现在目前ERP软件厂商普遍存在的问题就是：
软件本身并不是很成熟。某些功能说心里话，真的是不敢恭维。特别二次开发的软件，有的弄得手比脚都笨。没有统一的对接端口，各行其是，弄得企业焦头烂额的。虚假宣传的层面太多。说的天花乱坠的，什么什么都能实现，到头来，实现不了的时候，绞尽脑汁的去找各种借口来搪塞。实施队伍素质差。基本都是由下面的代理商来代为实施，而就其实施队伍，无论是本公司还是代理商，实施队伍都是存在着诸多的问题，例如，根本就没有懂财务管理的人员，或者根本就没有懂仓储管理的人员，或者根本就没有懂生产管理的人员等等，所谓有的，大多也都是，看过几本书和资料，然后照葫芦画瓢，美其名曰：“流程管理”。如果对真正的实战当中的管理都不是很懂，然后生搬硬套，就是在大谈特谈所谓的流程管理，那后果就是漏洞百出，笑话百出，和实际脱节，不解决实际问题，属于花着钱，遭着罪。在你的根病，也就是人的因素不解决的时候，思想不统一的时候，谈何流程。为了项目本身的成本控制，不断的压缩实施周期，压缩实施内容，导致根本达不到培训效果，这更是司空见惯。以上四大类问题是现在软件厂商或多或少都存在的问题。没有一个能逃避的了的。（
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