智慧研发管理整体介绍
在某些企业的宣传介绍上，我们常常看到“本企业通过CMMI认证体系”（Capability Maturity Model Integration的缩写，指能力成熟度模型集成）等醒目字眼；在商品的包装上，我们往往看到“本企业通过ISO9000国际质量管理体系标准认证”字样，企业往往以此来标榜自己在研发、质量管理上的成就，以此向广大消费者传达管理先进和产品质量可靠优质的信息。很多企业热衷于追求“ISO9000”、“CMMI”等体系标准认证，企业曾经一度集中人力、物力、财力来筹备认证准备工作，加班加点编写体系程序文件（当中也有将标准程序文件拿来稍微修改的），和认证机构搞好关系，最终标准体系认证通过了。但是，仅仅这样就足够了吗？与国外成熟企业在研发管理上相比，中国的企业的研发管理发展现状如何，前方的路究竟还有多长？
问题一：中国企业研发管理遭遇“围城”
作为以创新、产业升级为目标的企业战略的一部分，研发管理是重中之重，在这个过程中，我们看到很多企业通过多种方式来开展工作。建立研发管理体系、流程、研发管理部门、质量管理部门等等，不少国内企业发现，提升企业研发管理水平的设想阶段的确不错，然而真正开始运转起来远不是那么回事，因为先扣上了一个大帽子，连企业研发管理的本质还没真正搞清楚就建立的一套体系，最终成了鸡肋——留着既花钱又不能发挥多大作用，弃掉又感到可惜，只剩下了一个表面文章。
于是很多企业对研发管理产生“围城”的烦恼：许多里面的人感到如同鸡肋，不知道路在何方；外面的人浮躁盲动，以为挂上了重视“研发管理”的牌子就成了现代企业的前进和防守的“矛和盾”。那么，企业究竟为什么要建研发管理体系？只有考虑清楚这个问题，才能推倒“围墙”。
问题二：标准化人才培养缺失
建立研发管理体系是要完成公司人才培养任务的，这是研发管理工作的核心任务，即便没有对外宣称，内部的培训机构或部门也承担着类似的角色。因为企业的发展最终靠的是人才的集聚与培养，在没有标准化的人才和技能谈不上企业业务过程的可控性，更加谈不上规模的扩张与管理的规范。有人也许会说，对于研发这样需大量创新性、灵活性的工作来说，是不能追求人才标准化的。这样会扼杀研发人才的创意思想和主管积极性，最终导致研发工作的平平无奇。某通信公司之所以能够在无线网络、固定网络、数据通信、终端等等业务上开花结果，源自于其内部的标准化人才培养成果。这种人才“造血”功能不仅仅适用于研发管理，适用于企业所有业务领域。
问题三：缺乏业务流程整合，过分依赖研发“高手”
在企业内部，往往看到研发业务是“瓶颈”环节，而当中最为焦头烂额的是研发“高手”。许多如质量事故救火、新技术评审、新产品上市初期问题爆发等等状况往往需要这些“高手”亲力亲为。同时企业研发业务陷入一种恶性循环“没有时间将事情一次性做对，却有时间多次返工”。曾经有人对18个项目进行返工数据统计分析，发现大部份的返工分别来自开发阶段，共185次，相当于每个项目平均需要10次以上的返工。
孤立的、项目式研发是中国企业产品研发的“通病”，其特征应付订单式开发产品，从未思考产品与产品之间、产品与技术之间存在整合关系，导致项目越多，研发工作量越大，服务维护越复杂，质量问题越严重，“质量、成本和进度”像滚雪球一样，越滚越大，最终发展到不可收拾的地步。
这一切的发生说明大部分企业并没有从流程重整和产品重整这两个维度思考解决对策。应该说在研发过程和历史中，曾经出现过各种各样沉重的事故和错误，一方面企业本身没有有意识地沉淀发展的经验与教训，也就不会去积累相应的案例。另一方面，研发业务流程设计没有规划，没有勇气借鉴卓越研发管理模式大斧改革，没有针对性，只是人云亦云，导致在流程设计形式单一死板，不能够根据企业发展的需要进行相应的创新。
问题四：没有使用工具与方法，流程执行枯燥低效
对于工具与方法在研发管理中的应用，一些企业感触不深，但往往因为没有很好地利好工具与方法导致业务在诸多方面造成不便和恶劣影响。例如因为企业产品数据管理落后的原因，查找相关资料消耗了研发设计人员工作时间的20%-30%。笔者曾经在一家中型高科技企业见过这样的场景：一位新的研发总监就职后，在结构设计部门巡看的时候，发现纸质文件占据了办公室大部分面积，了解情况后，说了一句“这是七八十年代的管理水平”。这里提到一个问题是在传统上，产品数据主要是文本和图纸，采用纸张作为载体，而对于现在竞争形势和企业管理水平来说，那就太低了，太消耗工程师的时间了。因此，产品数据管理需要向IT化发展，产品数据成为企业IT系统的重要基础数据。
不可否认的是，随着质量管理方法论、研发管理方法论和IT技术的发展，大量的工具与方法逐步应用到研发管理中。例如在需求阶段使用了$APPEALS工具【价格($ Price)，可获得性(Availability)，包装(Packaging)，性能(Performance)，易用性(Ease of use)，保证(Assurances)，生命周期成本(Life cycle costs)，社会接受程度(Social acceptance) 八个要素的首字母组合，指客户购买标准的八个方面】可以更好、更完整地确认产品需求包；在项目投资决策中，使用管道管理可以评估和平衡项目和资源匹配度；在项目生命周期中，项目管理工具，如计划、监控、执行等工具能够帮助项目团队密切关注项目过程管理；CBB（Common Building Block的缩写，指共用基础模块）、异步开发等技术管理工具是以产品平台为基础进行产品开发的模式的基础，更加能够协调技术和产品之间的关系；检查清单是研发管理中应用最为广泛的工具之一，其能够沉淀、积累公司开发知识和经验，并通过流程执行得以推广和固化，以致发挥巨大的效能。
中国企业从管理水平上看，普遍处于从经验型管理阶段迈向科学型管理阶段的过渡过程中，尤其对于研发管理来说，更是处于起步阶段。而中国企业的强大竞争对手欧美企业的优秀管理模式通过一个多世纪的科学管理实践，早已实现、并跨越了科学型管理阶段，进入到现代型管理阶段。进入新世纪以来，科学技术进步和社会经济的不断发展、全球信息技术、全球一体化经济和技术创新的加速发展，企业面临的市场竞争日益激烈，产品生命周期不断缩短，交货期、产品质量、产品成本、商业服务等方面都带给企业研发业务带来了极大的压力和挑战。这意味着在研发人才储备不足、技术相对落后、竞争激烈等环境下，中国企业的研发管理要实现从“走”（经验型管理阶段）到“跑”（科学型管理阶段），甚至到“飞”（现代型管理阶段）的跨越。因此，对于有中国特色的研发管理应该采取突显价值点、更务实、更灵活的策略，即研发管理“短、平、快”策略。研发管理“短、平、快”策略的主要内容如下：
- 短是指高附加价值、链条简洁，减少非增值环节，直指需求、关键过程活动和重要交付成果。欧美企业在实现研发管理跨越的时候，竞争环境允许其按部就班进行，他们有时间、有精力来一步一步进行全面的管理水平的提升。而现在的竞争环境不允许中国企业按照这种速度来开展管理提升工作，因此按照80/20 原则，必须不断地抓住研发链条中的高附加价值活动，集中力量，压强突破，从而起到“撬动”研发管理水平提升的作用。
- 平是指平滑、扁平，研发技能提炼共享、交叉平滑过渡，组织结构扁平，运作流畅。“地球是平的”，市场瞬息万变、机遇的转瞬即逝、信息技术的迅速发展使组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快，时间的效率倍增，因而不管从企业文化、团队管理效率、人才培养还是能力建设与共享等方面，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，
- 快是指快速响应市场，活动节点高速流畅，并且快而不乱。在企业解决“快”、“平”的难点的过程中，借助先进的工具与技术管理手段，有序、高效地整合信息流节奏，产生“共振”效应，从而可最大限度地发掘研发业务“潜能”，提高研发管理整体效益和竞争能力。
基于以上所提到的背景，研发管理面临着一个机会瞬息万变、信息复杂、人才匮乏和局部的不协调可能引发全局的混乱，甚至整体性能的下降和整体性目标的难以实现等困境，因此要保证研发管理整体运行成功和整体性能提高，必须建立一个可操作、能够实现系统动态监控和分析的模型，以便实施科学管理和优化控制，使其各要素实现并行和集成，从中寻找出无效环节并予以剔除，以及使得实现流程、组织和工具与技术等的集成成为可能。
2.2智慧研发管理的涵义
作为智慧研发管理系统来说，首先是研发业务模式的“龙头”作用应该引起高度的重视，用研发业务模式来衔接、整合和深化外界需求和内部资源的关系越来越成为一种必要的途径。如果想要成功，必须在社会经济和产业生态网络中有自身独特的价值，必须在企业中的各个关键要素和外部环境中取得平衡，使其互相良性适应。我们认为智慧研发管理是一个系统，在这个系统中，不仅包含价值活动、人员、组织政策、过程和支持工具、设备等等，还包含它们之间交互过程所产生的所有内容。
实践教训和经验向我们表明，在打造智慧研发管理系统的过程中，如果孤立地看待系统中一部分内容，都是“只见树木，不见树林”，并不能帮忙我们比较彻底地了解整个系统。打个形象的比喻，智慧研发管理系统就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得洁白、生机、美丽，取决于水面下看不见的那些根系与养分。如果我们太心浮气躁、急功近利，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下的那些看不见的根与本！而睿智的人会将重心放在“根和本”的研究上，只有同时研究“根和本”的各个要素，我们对整个系统的运作才能做到心中有数。
针对智慧研发管理系统的特点，我们建立技术模型（见图2-1）进行深入的解剖研究，具有三个子系统：
（1）价值流程；
（2）高效组织；
（3）工具与技术；
在这个技术模型中，这三个子系统互相关联且相互依赖，同时互相影响到智慧研发管理系统的功能和对外部目标的实现能力。
图2-1 智慧研发管理系统
2.3智慧研发管理的主要内容
在这里，需要提醒读者注意的一点：将智慧研发管理系统通过构建其模型，分解出各大子系统和关键要素或原则（见图2-2），这样做的目的是有利于分析、读者理解甚至使用，但是，并不能代表企业在实践过程中开展研发管理工作可以机械照搬的，企业的实践还是要回归到该企业研发管理的实际业务需求上。尽管这些子系统、关键要素原则有一些特定的工具或直接使用的价值，但是要使智慧研发管理系统真正发挥巨大威力，还是需要价值流程、高效组织和工具与技术之间的相互支持和互相协调工作，更加需要企业对研发、对质量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我们将对智慧研发管理系统的三个子系统等关键内容做简要介绍。这些关键内容的详细介绍编排对应着后续的章节，可以看成是后续内容的一个提要。
图2-2 智慧研发管理系统和12个原则
2.3.1价值流程：保证做正确的事情
阿基米德曾经说过，给我一个支点，我可以撬动地球。同样，对于众多苦苦探索和追求研发管理能力提升的企业来说，如果找个了那个支点，照样可以撬动企业的研发水平。而这个“支点”就是我们要在下面谈到的价值流程。
为什么叫做价值流程，而不是简洁叫做流程。诚然，从管理学界提出流程变革思想以来，无数企业都在实践流程变革，以达到服务于企业管理。但在实际中，似乎走错路的、走弯路的比比皆是。尤其是对于研发这类具有高度隐性、知识型的活动来说，现实的流程似乎出现了一些扭曲，要么让企业原地踏步，要么对企业伤筋动骨，最终功亏一篑，不了了之，甚至企业对此出现剧烈抵抗和排斥。那是什么原因导致了这样的结果？原因在于对流程的本质理解有误。例如ISO 9000对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出地相互关联或相互作用的活动。而迈克尔.哈默将流程定义为：流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。通过对比，发现迈克尔.哈默的流程定义强调“价值”本质，这就是流程的“阿基米德支点”。
研发创新的伟大和所带来的优势已经逐渐被企业深刻的认识，但同时，创新也是充满着一定的不确定性，它既可以为企业带来丰厚的利润，也可能导致产品创新、技术创新的风险。马克思说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”。对企业研发整体效果的评估是看如何能够将未来市场需求和现有技术能力以及内外部资源有效结合起来，能够促进企业之间、企业内部的知识流动、传播和融合，尤其是隐性知识的传播。总之，人们对研发创新的过程充满着疑虑和不解。如果单纯将企业研发作为整体来考虑，就不易于识别其具有竞争优势的价值点，因此，必须通过适当分解研发的活动，突显其本身价值，考虑这些活动之间的关系，才能确定企业研发的竞争优势。“价值流程”能够有助于在复杂多变的市场变化下，对企业研发过程的未来发展方向进行很好的关键过程设计，有利于企业统筹安排，妥当处理市场机会和技术风险之间的关系，同时提供了工程逻辑化、过程程序化和规范化的方法论和工具体系。
“价值流程”在市场需求和技术开发的整体机会和风险充分评估和统筹安排下，提供了需求定义、系统设计、开发实现、测试验证的关键过程域设计，并配套与之对应的过程和结果度量体系进行支撑（见图2-3）。该模型为了企业提供很好的参考，可以帮助企业研发从无序、杂乱的状态中挣脱出来，进入到紧抓关键价值活动，有序、有步骤提升的计划中。通过以需求和商业计划为核心主线，充分进行价值链整合，逐步实现从点效率、线效率转型到价值链协同。下面章节将从需求定义、系统设计、测试验证和过程与结果度量等关键领域进行阐述。
图2-3 研发“价值流程”示意图
原则1：市场驱动，关注外部和内部需求
在智慧研发管理系统中，市场驱动的目的是在市场、产品战略和研发之间就确定的产品需求包定义达成一致，主要解决开发团队要“做什么”的问题，开发怎样的产品来满足市场的需求，主要涉及到产品机会的总体吸引力，同时考虑产品的思路是否符合公司的总体策略。另外，开发团队通过收集市场需求以及可服务性、可制造性、可测试性需求等内部需求，整合成产品的需求，从而理解我们的产品要做成什么样，然后将其转换成设计需求，并提出解决这些需求的产品备选概念。在目前竞争激烈、环境极为不确定的情况下，市场驱动的开发模式尤为重要。
原则2：技术和产品开发相分离，并高度重视系统工程设计
大部分产品在开发过程中遭遇到“技术”问题，以致产品开发不得已“中止”。主要原因之一是开发层次之间的互相依赖，上层的产品开发在很大程度上依赖于底层的技术或系统的成熟度，底层技术的不成熟导致了上层产品开发周期延误。技术和产品开发相分离是采用支持各层级业务（如产品层、模块层和技术层等）进行独立地规划、开发、应用的原则和方法，通过这种方法来提升技术的成熟度、产品开发的生产率并有效地缩短产品的上市时间。技术和产品开发相分离通过在产品与技术规划过程中识别产品开发所基于的平台和能够共享的基础模块来达到提高技术共享，减少开发浪费、缩短产品开发周期以及提升产品质量的目的。同时，在产品开发中为了支撑这样的要求，需要高度重视系统设计。通过系统设计来确保在产品开发过程中对技术、模块等底层业务的重用和风险评估，并通过需求分解和分配的办法开发出产品的详细规格，进一步落实“技术和产品开发相分离”和“市场驱动”的成果。
原则3：严格细密的产品测试和验证制度
测试和验证没有严格的制度且不全面，角色和职责不清晰，导致开发过程中的混乱和冲突，比如开发和测试各自负责的测试内容有很多是重叠的；缺乏成熟的测试平台和验证工程体系；生产方面的意见不是直接反映到项目组中来的，使得很多问题在后期阶段才发现。测试和验证的目的是完成测试，验证产品，发布最终的规格和相关文档，验证制造和市场的准备情况，以保证产品能真正满足客户的需求，并且产品能大批量生产。
原则4：建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平
美国著名管理学者卡普兰说“没有度量就没有管理”，度量体系支撑研发业务流程运作，是一种重要的量化管理工具和方法。企业为了不迷失自己的发展方向，保持必要的敏捷性，就必须时刻关注市场、标杆、自身过程，即打造“上接战略、下接业务和中接标杆”度量体系。度量的目的是建立研发管理各业务的能力基线，实现可预测的产品开发过程；度量业务状况，通过指标发现问题，设定目标，促进业务能力的提升和持续改进；支持自我管理团队的有效决策。度量体系的建立有赖于采取分而治之策略对业务进行适当的颗粒化，并且定义了相关指标责任人和数据收集渠道，并进行数据进行统计、分析，从而形成度量报告。
2.3.2高效组织：业务模式和人员的完美融合
高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业需要不断思考自己提供什么样的价值以及如何提供这样的价值。企业持续成功首先要求有正确的业务模式，其次是与之匹配的高效组织。业务模式是衔接外部变化和企业内部组织的，是企业对市场的“嗅觉”，是企业在市场中进行自己核心竞争力分析后，进行从外向内的思考、自我定位和决策的结果。尤其在如今变幻莫测的竞争环境中，企业需要时刻保持对外界的敏感性，不断地调整组织能力。组织能力显然离不开业务模式，独特的业务模式往往意味着需要匹配相对应的组织能力。例如苹果公司的业务模式就需要创新性的工业设计能力，不断地追求超越用户需求；而富士康的业务模式则需要强大的工业工程能力，不断优化生产配置和提高效率。中国企业之前更多是“三来一补”类型的代工厂，在走向自我研发、自我品牌的道路中，所需要的组织能力显然较之前的不同。在业务模式转型之前或之中，需要充分准备好组织能力，而且在组织能力打造过程中面临的问题和困难，往往是业务模式转型不可逾越的鸿沟。
如何打造高效的研发组织能力？从一些卓越企业的实践中发现，可以从组织文化、组织能力和组织管控三个方面着手。这三个方面相辅相成，共同构成稳健的高效组织的三个支架（见图2-4）。
组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，可以引导员工思维模式的发挥和相关行为的形成。在传统产品开发过程中，可以说企业的组织结构通常是固定的，即它不会随着所开发产品的不同而发生变化。而在新的研发业务模式中必须树立新文化观念，如企业随产品再造的观念、宁可做得少但要做得好等观念。华为强调“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“以市场驱动研发”和“价值共享”等文化价值观，那在研发的策略和组织上，就不能采取以技术为中心甚至以“研发部门”为中心，而是鼓励、要求研发组织倾听市场的声音，到客户现场感受需求和抱怨，同时，为此制定相应的绩效管理政策和激励方案（如全员持股），让大家努力调整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司业绩提升给个人发展带来的好处。另外，鲜明的、有生命力的组织文化是一个开放的、螺旋上升的系统，能不断地吸引、吸收外面优秀的资源和人才。
组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，在此，更多强调的是团队的能力和组织的能力，当然，其中也可以包含个人的能力。强调团队和组织的能力是为了避免“一盘散沙”，个人的能力最终需要融合团队和组织中生产出业绩才能得以实现其价值。不同的业务模式对其组织能力要求也不一样，同样是研发型企业也会有所侧重，例如互联网公司更多强调贴近用户进行创新，更能容忍失败；而设备制造商则突出市场驱动、质量至上和成本可控。
有了组织文化的背景和组织能力的土壤，接着就是如何进行组织管控，充分发挥组织文化的作用和施展组织能力的威力。组织管控需要考虑设计支撑业务模式的组织架构和团队运作架构、集权和授权的平衡、运作模式以及配套的流程与制度。在新的研发业务模式管理中，需要授予集成管理团队和集成开发团队产品开发过程中的一切决策权，把责任的权力统一起来，将过去的垂直型管理变成扁平化管理。
要成功地打造高效组织，这三个支架缺一不可，而且三个支柱的打造必须符合两个原则：平衡和相互匹配，这三根支柱都必须与所需的高效组织要求协调一致。
图2-4 高效组织的“三角图”
原则5：建立全员过程负责的质量文化制度
组织文化是企业业务模式在文化、价值观上的体现，是组织人员心智模式形成的根源。组织文化要求人员做好自己的工作，做好自己的工作是对别人的爱和围绕工作目标努力的结合。记得一位美国质量老专家说过参与研发心脏起搏器的工作体会：在研发该产品过程中，感受到如果产品出现故障，将直接影响到患者的生命。自己的工作、团队的工作是何等的神圣和重要。怀着对别人的爱，就会感觉到工作是神圣的、责任是重大的。工作的原动力来自于一种愿望，一种把工作做好的意识和愿望，基于这种愿望，才能把业务模式的基础建立起来。做好自己的工作是对别人的爱。意味着要想方法将产品制造好，意味着要想方法将产品运营做好。这种理念必须深入到每个人思维深处。这种思想的深度可以驱使长期行动，能够形成强大的动力驱动我们前进。
原则6：优秀的研发队伍是研发质量保证的基石
组织能力是支撑业务模式实现的相关技能的集合，显然技能的载体是员工、团队和组织。德国企业成功的主要原因在于拥有一批高素质的员工。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过多道制作程序。只要一个环节出错，就要重头来过。对于这样具有高附加价值的企业来说，员工的技能、经验等无非是极为重要的。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，这些具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃。事实上，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。而中国企业因为工业化时间不长，某些员工的知识技能、行为和工作贡献等职业化要求远远不能达到要求，相应在团队和组织层面的协同性、集成性也相对较差。
原则7：通过能力中心建设来支撑研发功能的整体性整合和提升
与传统的看法有差别的是，能力中心取决于所选择的业务模式，不是跟竞争对手相对比（尽管不排除）。从根本上来说，业务模式最能决定企业内部和外部沟通方式，对企业价值在社会中的体现至关重要。因此，业务模式是“龙头”，决定着具体能力和能力要求。能力支撑业务模式目标的顺利实施和成功实现。犹如，五星级酒店需要优美的环境、有档次的装潢、精美的饮食和细微的高级服务等。而经济型连锁酒店则需要相对便利的地点、合适的价位、简约的服务等。说到底，业务模式的不同决定了对其能力要求的不同。
原则8：让团队实现自我管理
组织管控是一种运作模式、也是一种工作习惯，是一切围绕业务目标“落实”。工作本质上是在做贡献，为客户“贡献优质产品”，不同领域、体系在贡献自己独特的价值，每个岗位、每个人都在发挥工作特长，贡献工作成果。如何集成各个领域和团队的价值，以规范、高效的运作方式，实现企业在市场和产业中的贡献，是研发团队管理的主要内容。
2.3.3工具与技术：正确、高效地做事情
关于工具与技术，不少人容易倾向理解为只是IT手段或一般的分析工具，例如质量分析手法等等。这些是工具与技术的一部分，但仅仅这样还远远不够保证人员能够正确、高效地做事情。这也是很多公司在对待工具与技术手段的事情上，走入的一个主要误区。许多公司听信或迷信于被工具提供商誉为“引爆点”的工具及设计手段，声称可显著缩短产品投入市场的时间，改善产品质量，提高研发生产率。但是我们发现许多公司投资购买了某个设计工具或者IT系统后，却发现收效甚微。过分地迷信“立竿见影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心态是失误的主要因素。如何正确、高效地做事情？可以从两个方面考虑，第一，应该要将工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程为基础，才能保证不会出现较大的方向性失误，充分识别工具的使用特点和与流程融合的切入点，有系统、有步骤地往流程中嵌入适当的工具；第二，想方设法提高组织和员工的技能，提高执行力水平。组织和员工技能积累在于对过往经验的总结和固化以及有效地、灵活地应用。
原则9：研发工具与技术体系的模型
智慧研发管理必须要有相应的工具与技术支持才能保证流程的高效。各功能部门的信息共享需要工具与支持的支持来建立共享平台。在结构化过程中集成工具与技术，按结构化的过程去实施工具与技术。不同的流程部分需要采用不同的工具与技术，比如项目管理使用了微软的Project或项目管理IT系统工具，为团队成员提供一系列模板；建立了研发业务工作流和业务管理平台；使用$APPAELS对市场规划作分析，帮助分析客户需求；建立CBB数据库等。
智慧研发管理的工具与技术模型针对研发管理业务的特点，详细综合并分解研发过程中工具与技术及其应用特点，并经过多年的企业实践验证有效的（见图2-5）。它可以协助企业充分认识流程和工具、技术的关系，并加以正确应用。智慧研发管理的工具与技术模型有如下鲜明的特点：
- “一个中心”：从客户中来，到客户中去；
- “两条主线”：QFD线（Quality Function Deployment的缩写，指质量功能展开) 和FMEA线（Failure Mode and Effects Analysis的缩写，指失效模式与影响分析）；
- “多种工具灵活使用”：各个环节高效嵌入工
图2-5 智慧研发管理的工具与技术模型示意图
原则10：用产品数据管理积累研发能力和固化质量管控
对于研发成果进行片段式、分割式的管理，有可能出现“信息孤岛”，导致隐性知识难以保留并传承下去，例如没有把硬件和软件作为一个配置系统管理，导致产品版本控制问题。产品数据管理包括文档管理、工作流和流程管理、产品结构管理、项目管理、标准件管理等功能。它的作用是让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效的流动。产品数据管理是智慧研发管理系统的一种使能器（起到支撑作用），可以提高智慧研发管理的运作效率，并对流程进行固化和能力的沉淀和提升。
原则11：分而治之，让缺陷无处藏身
华为公司总裁任正非在公司的一次内部讲话中，提出了“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是在企业内容多挖掘一些内部潜力。而对于智慧研发管理来说，分而治之是“深淘滩”的一种非常重要的量化管理工具和管理方法，其目的就是通过适当地颗粒化业务，度量业务状况，通过收集数据、分析指标并发现问题，设定目标，促进业务能力的提升和持续改进。通过将企业高层次的目标/活动分解为组织日常工作层面、有意义的目标/活动，乃至分类等要素，有助于避免因不够详细而导致的模糊问题，对于企业快速定位问题根因、统计、分析和针对性采取措施大有益处。
原则12：利用严格标准化和固化经验来减少研发产出变异
标准化的出现是为了解决“内部实现归一化”和“外部需求多样化”之间的平衡问题，而不应是“桎梏”。标准化是公司知识财富的积累，经过长年累月的经验固化，是技术知识体系的重要构成部分，应坚持积极采用国际、国外先进、国家、行业标准，并根据本企业需要实现标准化。按照内容和对象的不同，标准化的形态主要有设计标准化、过程标准化、工程方法标准化：
设计标准化（部件设计标准化、设计规范化、工艺标准化）主要指参考平台结构，对产品中的技术和子系统的通用性进行合并、提炼和加以规范，并制定出技术、优选部件、工艺等相关说明。
过程标准化（活动标准化、流程标准化）是指相互关联的工作形成一定的管理框架结构，并要有一定的组织原则来支持，对于每项工作都应清清楚楚地明确规定，与产品开发有关的人应该清楚工作内容、工作方法以及输出，同时能够配套度量指标以进一步衡量和优化过程。
工程方法标准化为了提高专业设计人员的生产力和高效工作而采用的设计手段、工程优化、过程分析等工具。
通过标准化工作，企业可以解决大部分在产品开发中的使用到的循环资源，减少“浪费”，过程稳定，从而减少研发产出的频繁变异。
2.3.4价值流程、工具与技术、高效组织完美组合，构筑“线、点、面”三位一体
传统的研发管理、质量管理侧重于对生产现场的问题改善、效率提升等等，并且问题和因素容易被识别，但只占“冰山一角”，因此其能够起到的作用和效果较为弱化；而智慧研发管理系统关注更为广泛和深度的因素，将企业的视角从内容扩展到外部，系统化、流程性地看待企业出现的种种问题，聚焦客户利益，降低缺陷成本，并且选择是基于商业理由的。
在中国企业追寻研发管理改善、研发竞争力提升中，有很多失败的案例，当然也有不少成功的例子。在这些进行研发管理变革并成功转型的企业中，将流程、工具与技术和组织完美融合起来是他们的共同点之一。可以说，研发的成功转型根本在于价值流程、工具与技术和高效组织融合模式的突破。成功的企业对研发管理变革的理解不局限于一个研发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。研发管理的核心是要形成由来自于市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过研发管理变革，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，通过对团队和组织文化、心智模式和能力建设的塑造，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM（Product Data Management的缩写，指产品数据管理）系统等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。
相对于以前，在流程的概念和方案阶段，具体活动增加了一部分，但是因为按照 “一次把事情做好”的原则，目标明确，少走弯路，不走回头路，所以全流程的效率是提高了。以转产、发布等标志来衡量，进度不会变慢。通过表2-1，可以清晰地看出在引入智慧研发管理系统前后的业务模式发生了巨大的变化。
| 序号 | 旧的研发模式 | 目标研发模式 |
| 1 |
技术情节重，不关心市场； 缺乏良好、及时的市场需求； 设计过程中产品需求和规格不断变化； |
市场驱动，关注外部和内部需求（市场驱动研发模式） |
| 2 | 项目组不是跨功能部门的，仅是研发体系下面的一个实体组织,导致只有研发对产品开发的成功负责； | 跨部门团队，打破职能部门界限（重矩阵团队研发模式） |
| 3 |
在产品开发中解决技术问题； 缺乏系统工程制度和技能（可靠性工程、需求工程、工业设计、系统测试、设计规则、仿真）, 只关注产品的功能； |
技术和产品开发分离，并高度重视系统工程设计（异步开发模式） |
| 4 |
缺乏测试和验证工程制度和技能（可靠性工程、系统测试）； 缺乏科学、合理的测试和验证方法论； |
严格细密的产品验证制度 |
| 5 |
没有很好地定义决策评审点， 决策不果断； 没有定义好阶段，所以有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟； 缺乏一致的规范化的产品开发方法； 产品开发周期长，研发费用浪费严重 ； |
建立过程和结果度量体系，衡量和提升现有水平 |
工具与技术让研发流程的有效执行成为可能。基于新的业务模式优化设计研发流程，确保研发流程与研发策略结合的更加紧密，发挥其最大的效能。接下来的问题是如何使得优秀的流程顺利实施下去？很多企业对此很困惑。同时，我们也看到优秀企业在这方面取得了很好的成功经验，就是在其中结合企业实践，大量应用成熟工具与技术。这些工具与技术或起到流程节点“润滑剂”的作用，或便捷地进行信息的精确共享，或启发、协助某项重要活动开展等等。从过程控制的角度来说，“最后结果”的产出可能出现较大的变异性和随意性。没有好的过程控制就没有好的结果，在流程中建立工具与技术体系对工作行为进行较强的约束、检查和控制，无疑可以有效解决过程变异性问题。
高效组织和人员是业务模式成功转变的最关键落脚点。领先的业务模式无疑是企业竞争获胜的法宝，它不断地聚焦于客户关注点和战略目标的实现，提供支撑客户实现价值的活动与服务。然而，很多企业看到这样的景象不敢相信，或是无从下手。IBM、华为等成功企业的经验告诉我们，业务模式的转型需要与之相适应的流程、制度体系和职业化的员工队伍作保证，依赖于每个员工的价值观、行为方式的转变，这一转变不能靠自然形成，需要建立与新业务模式配套的组织管理制度，明确新业务模式对组织、团队和研发人员的具体要求，并通过相关政策不断牵引、强化。
通过表2-2，我们可以看到各个业务模式对研发人员贡献的要求和对研发人员的素质要求。例如市场驱动的业务模式对贡献要求不在于技术上的成功，而在于市场成功、产品成功和竞争力。同时，也明确了研发人员的成就导向、主动性、坚韧性和寻求信息等素质要求。
| 业务模式 | 对贡献的要求 | 对素质的要求 |
| 市场驱动，关注外部和内部需求 |
产品市场成功 产品竞争力 |
成就导向(ACH) 信息收集(INF) |
| 技术和产品开发分离，并高度重视系统工程设计 |
技术规划 技术攻关 CBB（共用基础模块） |
坚韧性(TNC) 学习能力(LA) |
| 严格细密的产品验证制度 |
DFX（面向X的设计） 方案一次成功 |
主动性(INT) 思维能力(TA) |
企业研发模式的转变，需要研发人员在思想认识上、能力上、行为方式上都要做出相应改变。因此，高效组织和人员是业务模式成功转变的最关键落脚点。
总之，智慧研发管理模型通过价值流程子系统来疏通企业业务各环节，是串“线”的作用，确保做正确的事情；通过工具与技术子系统强化对业务各节点的强有力的执行，是固“点”的贡献；而高效组织则将内外部、流程、工具与技术结合起来，灵活使用，并进一步提升研发管理水平，促使成果遍地开花，促进发生“面”的巨大效益。智慧研发管理模型跟以往分析工具的效益不同可以用智慧研发管理模型效益图来形象说明：采用逻辑判断和经验可以轻松得到一些地上的果实；采用简单、基本工具可以得到树上低处的果实；应用过程规范化和改善手法可以摘到树上高处的果实；而只有熟练使用智慧研发管理模型，才能摘到更高处的甜果实（见图2-6）。
图2-6 智慧研发管理的效益
2.4智慧研发管理的特征
智慧研发管理以研发业务模式成功转型为核心目标，发现、定义研发的价值活动，通过挖掘其价值，并强化其作用。打造价值流程、高效组织、工具与技术“三位一体”的体系建设，力求将分散的信息巧妙地整合起来，从中获取有用的见解，帮助企业具有更敏锐的触觉、更全面的系统性和更高的智能性，进而改变企业长期研发附加价值不高的局面，真正实现以“研发”制胜、事半功倍的效果。其特征如下：
具有更敏锐的触觉。基于研发价值网络和“分而治之”的策略，可以测量、收集、分析和上报信息，能够更加真实、及时、系统性感知研发管理的业务状况。
具有更全面的系统性。将价值流程、高效组织、工具与技术各自运行的信息通过一定方式交互、共享，从全局的角度分析并及时解决问题，使得研发管理通过多方面协作来更好完成，从而保证研发业务模式的成功转型。
具有更高的智能性。更高的智能性体现在对研发业务模式成功转型的支撑，使用融会贯通的网络来整合和分析业务信息，并将特定的知识应用到特定范围、特定的场景、特定的解决方案中以更好地支持研发管理的提升行动。
智慧研发业务模式的成功需要一个强有力的管控体系。管控体系包括一个完整的框架和范围，我们将其总结为三大管控措施：产品管理、技术管理和项目管理（见表2-3）。有效地管控可以推动建立强有力的产品开发团队和高层管理团队，并对策略、投资、和组合进行管理，团队对整个开发工作进行管理，明确好的考评体系确定目标并对每一步都进行考核，制定好的激励体系以加强行为规范模式，针对功能部门业务水平提升策略及保持持续发展的团队等等。
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管控 业务模式 |
项目管理 | 产品管理 | 技术管理 |
| 市场驱动，关注目前和未来需求 | √ | ||
| 跨部门团队，打破职能部门界限 | √ | ||
| 技术与产品开发相分离 | √ | ||
| 结构化流程，与项目管理，高度重视开发的早期阶段 | √ | √ | |
| 作为投资，贯穿整个项目周期 | √ | √ |
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