经历了近10年的高速发展，中国电子科技集团公司第三十八研究所树立了“对标世界一流，迈向国内卓越”的愿景。为了实现这一愿景目标，中国工程院院士、38所所长吴曼青从未停止企业创新之路的思考。2008年，他接触到IBM商业价值研究院《产品创新一用科学创造商业价值的艺术》白皮书，书中提出的企业管理三大管理挑战、产品创新六大能力和产品创新管理四大组成部分引起了吴院士强烈的共鸣，触发了吴院士以产品创新为切入点实施管理变革的决心。
不能等到“穷”才思变
地处安徽省合肥市的中国电子科技集团公司第三十八研究所（以下简称“38所”），是一家大型国有科研单位，所里数千研究人员都具备高学历背景，技术研发实力雄厚。多年来38所无需为研发经费发愁，也不为市场销路发愁。早在2001年，38所就和中国科学技术大学成立管理研究中心，凭借朴素理念摸索管理创新之路。到2009年，38所已经历了近10年的快速发展，旗下的自主创新、装备供给与军民两用产业三大板块良性互动，孕育着很多发展机遇。
然而，吴曼青所长并不满足于当前的成绩。在他看来，企业在行业整体形势大好的时候获得的增长是机会性增长，而真正优秀的企业是大潮退去后依然能存活得好的企业。这需要38所未雨绸缪，寻找到一条适合自身特点的持续发展之路。
38所如何才能创造更多的价值？什么样的变革能引起全体共鸣？正当吴曼青所长为38所未来苦苦求索之际，IBM商业价值研究院《产品创新》中的观点令他眼前一亮，IBM的产品创新方案所要解决的问题正是38所当前面临的问题，这些问题一直困扰着吴所长并影响着38所未来的发展之路。科学技术是第一生产力。一个不能很好地管理创新的研究所肯定不是好的研究所。38所一直引以为傲的科技人才优势，在当今的市场经济环境中，反而成了企业发展和创新的阻力。研发人员谈起技术头头是道，却缺乏对市场与客户的关注，研发活动没有时间和成本意识，产品在市场上缺乏竞争力；而企业长年以行政职能为主导，缺乏绩效考核体系，责任不明确，奖惩不分明，也使得研发缺乏改进的动力。吴所长意识到，38所发展到今天的境地，改革不能仅仅凭领导的个人意愿和朴素想法，而需要科学的方法来指导。
追随旧M思想，转变思维方式
吴曼青所长几乎立即决定要与IBM合作，引入IPD(集成产品开发)，实施以IPD为切入点的产品创新的变革。经过多方考察，吴所长加深了对IBM管理咨询的了解，坚定了与IBM合作的决心。IBM不仅是全球最大的管理咨询公司，在中国为华为、长虹等多家知名企业成功实施了IPD，在创新管理咨询领域有丰富的经验；同时，IBM也是全球最成功的科技公司之一，具有成熟完善的创新管理体系，其产品创新能力和发明专利数量长期处于业界领先地位。吴所长希望通过与IBM合作，能结合38所特点复制IBM的成功。
然而，作为一家科研单位，38所的研发人员一直有强烈的优越感。在这个强调“危机意识”的组织里，以往的变革很少触及研发体系。如何让各级员工接受研发变革的理念并积极地迎接变革，是能否成功实施变革的第一步。在正式启动IPD前的半年里，吴所长在不同的场合频繁地宣贯产品创新理念及变革的紧迫性，促进各级员工做好变革的思想准备。自此，一场以“提高研发效率、改变企业文化”为起点的管理变革在38所拉开了序幕。
结合业务特点，设计变革蓝图
2009年7月，IBM咨询团队正式进驻38所，开始了为期两年的IPD项目。一方面，吴曼青所长希望引进“原汁原味的”IPD；而另一方面，38所业务的特殊性、当前的管理水平，给项目组如何结合38所特点，规划并设计“遵循IPD规则、符合38所特征”的研发管理体系提出了一系列挑战。
挑战一：38所是保密单位，项目组无法涉及具体的产品设计内容、业务计划和部门运作，这将给项目组的规划与流程设计工作，特别是后期的试点和流程推广带来困难。在这种情况下，IBM的顾问团队如何与38所的项目组及各部分合作？
挑战二：38所大部分业务是订单业务，与传统的商业化运作的公司有很大的差别。IPD流程如何适用于这样的业务运作模式？
挑战三：38所长期的职能制运作，难以被改变；员工习惯于宽松的研究院所文化，不愿意改变。如何识别并管理变革中可能遇到的各种问题？
挑战四：38所基础管理工作薄弱，缺少数据积累，缺少衡量项目成败的基准，难以支撑IPD管理要求。如何在数据基础缺失的情况下，按IPD的理念运作项目？
带着这些挑战，项目组经过半年的努力完成了IPD流程及其接口的设计、IPD组织角色和职责的设计、决策监测点(DCP)和评审规则设计。在应用IPD基本理念的同时，38所业务的特殊性及其对研发管理的要求是项目组在规划设计IPD组织、流程和流程配套工具时重点思考的问题。与此同时，为了推进下一步的试点与全面推广，项目组针对38所的现实情况制定了详细的变革管理计划，并建立了项目经理制度。
先试点后推广，体会变革滋味
如果说第一、二阶段的项目计划、设计成果还仅仅是放在吴所长办公桌上的一份报告，那么，第三阶段为期12个月的项目试点及第四阶段为期6个月的流程推广，则让38所员工真真切切地尝到了变革的滋味，同时也对咨询团队如何让设计成果落地提出了要求。
在试点阶段，项目组在三个有代表性的业务领域各选一个项目进行试点。IBM顾问扮演“传道、授业、解惑”的师傅角色，协助试点项目组严格按照设计的IPD流程与运作方式管理研发活动及产出物。同时，考虑到后期IPD的全面推广落地，针对试点过程中暴露的问题和获得的经验，项目组通过PMO周例会、研讨会等形式，及时获取各部门对设计成果的反馈，优化前期设计的流程，编制每项活动的操作指南。由于38所的特殊性，项目组无法参与试点项目的具体工作内容，在试点项目推进过程中，38所组建的PMO团队承接IBM专家的知识，并支持试点，不仅有效弥补了IBM项目组无法直接指导试点的缺失，同时也促进了38所PMO团队的成长，为PMO在IBM专家离场后能持续推广IPD培养了重要能力。
释放创新能力，提升管理水平
2011年8月，为期两年的IPD项目在38所暂告结束。回顾两年的变革历程，吴曼青所长感慨万分，虽然一路走来颇多不易，但他还是看到了期待的改革成果。
管理水平的提升：经过两年的规划设计、试点和推广，38所按照IPD规范，结合国家相关标准，优化和规范了产品与技术开发流程，从流程上保证技术状态可控。试点过程中的项目经理认证培训，帮助38所逐步建立向跨职能的项目管理转变的关键能力。
经济效益的显现：随着流程的优化，项目成本和项目周期也得以优化。以试点项目为例，通过实行IPD理念，占产品硬件成本超过40%的某一关键模块QCD单位成本从2.2万降至1.25万，产品整体成本降低约15%，子项目周期从14个月缩短到9个月。如果按试点项目为基数预测，IPD将每年为38所带来至少15%的成本节约（据不完全统计）。
企业文化的转变：更重要的是，IPD项目重塑了研究所文化，各级员工逐步体会到跨职能团队合作的意义，初步形成了成本意识和基于数据的管理思维。推广IPD前，采购人员不了解成本，技术人员不关心成本；推广IPD后，通过跨职能团队运作和责权，把“懂成本”和“会谈判”的人联合起来，大幅降低外协外购成本。
借IPD东风启航扬起改革风帆
吴所长非常肯定IBM在IPD项目中所扮演的角色，“IBM首先是导演，其次是演员，再次是教练。IBM起到了‘破冰’的作用，这对变革很重要。”IBM咨询团队帮助38所实现了先进管理理念与38所业务特点的有机契合，实现了管理层变革意愿与员工理念的对接，完成了改革的破冰与流程的落地。
当然，促使IPD项目成功的最重要因素是吴曼青所长坚定的变革理念和对变革的支持力度。变革理念的传输，正如“涟漪效应”，其从上到下的影响是逐步衰减的，唯有不断地加强沟通，转变员工的思维，树立变革的紧迫感，才能使员工按新的思维模式工作。
IPD项目仅仅是个开头。这个良好的开头也让吴所长看到了差距，坚定了进一步变革的信心。吴曼青所长坦言，“上了IPD，发现了很多的差距，如：绩效跟不上，市场规划跟不上。”为了全面建设世界一流，吴所长正在与IBM共同思考38所未来的改革规划蓝图——如何在IPD的基础上，围绕IBM商业价值研究院提出产品创新六大能力，把变革系统化。眼下，38所已完成人力资源转型项目的第一阶段——PBC绩效管理子项目，并计划将IPD推广到子公司。
吴所长的改革愿景里不仅仅是38所。吴所长希望，38所成为研究院所管理改革的试验田，成为中国电子科技集团公司改革的排头兵，为整个集团公司的转型升级先行先试。
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本文标题：以产品创新扬起38所改革风帆
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