众所周知，盖房子是百年大计，一点也马虎不得，每年都会涌现出一大批优质工程，也不乏豆腐渣工程，两者形成了鲜明的对比。抛开社会效益不谈，单就企业效益而言，再明白不过了。好的企业，走良性循环发展的道路，不断向中国行业百强，世界500强迈进；差的企业，发展困难，甚至失去生存能力，倒闭破产、兼并拍卖。其实，所有企业的成功都是一样的，只是行业和道路不同罢了。
一、为什么要集团化的问题
集团化是企业在发展到一定的规模阶段为了寻求更长远的发展而选择的多元化的发展模式，在这里可以知道企业选择走集团化的道路，是为了企业能有更长远的发展，为了更大的利益以及更稳定的发展空间，而不是主观上为了集团化而走集团化这条发展道路。集团化管理(Collectivize Management)是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司、分公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
走集团化道路靠的是企业业已形成的主业方向和核心竞争力，进一步拓展辐射相关产业链，形成市场规模化效应，进而获得更大的经济利益和实现稳定经营。主业的发展是集团公司能够进一步持续稳定发展的保证，一个没有主业的集团公司就是一盘散沙，不可能实现集团化的规模效益，也就不可能实现节约成本的目的，效益也就会锐减甚至亏空。
二、 企业集团化的管控问题
集团化企业管控模式关系着集团与下属企业权力及利益分配，关系着集团对下属企业的考核，以及集团与下属企业的众多矛盾的解决。如何实现产品增值和稳健经营是集团可持续发展的两条主线，管控也就应从这两方面进行。确定下属企业在集团中实现战略目标的过程中到底扮演什么样的角色，以及集团总部对待下属企业自身的发展又持什么样的态度，是全力支持还是只要求下属企业只为集团主业服务，是关心公司经营效益的提高还是产值贡献率等等都是管控的重要内容。
1.科研体制构架
由集团层面的研究机构和子公司层面的各单位研发部门组成，集团研究机构负责收集技术情报，跟踪分析技术发展趋势；负责与集团战略规划部门协作，根据业务发展战略制订技术发展规划、研发科技项目范围、制造技术进步、新技术产业化等工作。子公司研发部门负责具体领域产品研发工作，使之更加贴近市场，确保产品具有足够的竞争力。
2.集团资源共享
集团通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务。子公司之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作，这样可以最大化的扩展市场，宣传企业，实现信息资源共享，使产品的营销呈现倍增效应。
3.产业结构关联
集团企业规模较大，有的企业容易片面追求企业规模，产业结构过度多元化，产业间关联度低，战略协同优势不明显，因此集团资源整合的优势不能有效发挥，核心优势不明显，大而不强。 而从产业链来讲，应该是由点到面，先做强做大优势产业，再慢慢向周边辐射，成熟一个推广一个。
4.扁平化管理
GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团；同时由过去的五个层次减少到三个层次。改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。
战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的具体经营业务则直接由各子公司进行。子公司具有充分的经营自主权，对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应，根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。
在人力资源管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。
三、 企业核心价值观理念的问题
共赢是我们企业生存和发展的基础，要倡导做彻底的产品主义者。我们的一切经营理念和行为都要体现在产品上。质量优、成本低、技术高、功能多，是我们对每一件产品的要求。要下大力气调整产品结构，提升产能，提高工艺技术水平，以新技术、新产品为突破，进一步扩大市场占有率，优化内部管理，向管理和高附加值产品要效益。
1.效益优先原则
企业的产值是体现做大的标志，但是要做强，更多的体现在利润，也就是产品的增值活动。
2.务实与务虚原则
对于企业内部的实际经营活动要注重实际，向“实”倾斜。我们是靠做出实在的产品卖钱，获取消费者的满意，同时得到我们应有利润，使企业获得市场认可与发展。为了宣传企业、获取政府资助、申请专利等是可以的，但不能把它作为一个大于企业实际经营活动来搞。在企业内部，关键是要看是否为自己创造的专利，是否为自己创新的产品，是否能为企业带来经济效益，能否带动企业技术进步。
3.一盘棋原则
对于军品和民品实行一盘棋的科技管理应是集团公司的思路。科技管理要从集团发展的高度瞻前论证，给出产品开发指导范围，然后各子公司结合市场的机遇，共同论证确定研发项目，这样可以提高产品的市场成活率，以科技发展提升企业效益。
4.人心为本原则
青山的文章中提到：在布达拉宫，大昭寺、还有往返林芝的路上，几乎随处看到很多的朝圣者。每一个朝圣者，都是从几百里或几千里的家乡启程，一步步拜向心中的圣地。而每一拜，他们都要行大礼：从站姿开始，双手合十与胸前，向前迈步，然后慢慢趴在地上，全身伏地，双手合十手指指向蓝天，接着再缓缓立起，双手合十与胸前，周而复始。几百里几千里，或坎坷或泥泞的路上，他们的眼神坚定而执著。他们无视衣襟被荆棘纠扯，被泥土草屑沾襟，他们无视额头被硬石擦破，无视膝盖是否红肿出血，他们就这样一步步朝拜而来。据说藏传佛教的信徒可抛弃家产，但建设维护寺庙及香火钱却分文不能少，甚者身边留几头牛外，钱财全部捐献给了寺庙。看淡今世、向往来生的信念占据了大部分信徒的心灵。听导游讲，那些虔诚的信徒，要磕够十万个头才算圆满。我想有如此的坚强意志，还有什么困难克服不了？有如此的锻炼强度，还需要什么健身和保养？有如此的信仰，还需要什么领导书记来做思想工作？
“与时局俱进，适者生存，识时务为俊杰”等这些教导不断地改变着现代人们的价值观，然而藏民族却有着1300年一成不变的磕长头信念！活着，就应该真诚地去生活，快乐地去工作。
人品质量决定产品质量，人是从事产品活动的主体，是产品品质的缔造者，优秀人员质量决定优异的产品质量。人品质量的提升造就员工的职业精神，而职业精神在设计开发、制造检验、市场营销中会给产品质量提高增加倍增效应。产品获得了成功，企业就能得到较大的发展。
四、 创造和谐社会的问题
集团化的公司其实就是一个小社会，无数的小社会组成了大中国。集团的发展壮大就像一场接力赛，需要我们一代接一代人的不屑努力，奋勇向前！每一个人都在尽自己的力量，和谐才能体现团队精神，才能各尽所能，围绕企业效益目标而奋斗。
要实现和谐，正如人民日报的文章所说：群众认可才是真亮点。在实际工作中，我们就是要认真实干，以真诚创造和谐，以和谐促进发展。集团内的和谐，可以营造良好的发展平台，可以使员工自觉地讲奉献，从而获得企业集团和社会效益的双丰收。
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本文标题：万丈高楼平地起——论企业集团化的几点拙见
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