2010年5月，当看到年度财务信息系统用户满意度调查报告时，笔者感到无比的欣慰，参加调查的二百余户单位对财务系统维护服务满意度平均值为80％以上，说明各单位对财务系统维护服务的认可。为了这百分之八十的满意，财务部门付出了百分之二百的努力。如今，回想起近十年的财务信息化建设路程，期间发生的很多故事让人回味。
理想的种子植于现实的土地
二十一世纪伊始，以数字化、网络化为特征的信息化浪潮席卷全球。然而在当时，面对理想与现实之间的差距，如何保证信息化项目成功上线，又使很多企业在新技术变革带来的风险面前踌躇不前。
对于中建这样的国有老企业，信息技术发展极度不均衡，形成了一个个信息孤岛。经过大量的业务调研和充分的科学论证后发现，单纯的信息技术无法从根本上解决企业面临的各种管理瓶颈。财务信息化建设需要从企业的财务管理实际需求出发，做到信息技术与财务管理的完美融合，才是成功的关键所在。当时中建总公司正处于转型的紧要关头，基于资金、人员等现实条件，2004年底中建总公司财务部启动总部财务平台建设，提出“1+2模式”的财务系统部署模式，即“一级集中+二级部署”的方式，全面推进财务信息化工作。
截至2013年6月，中建总部财务集中核算平台已纳人包括四个工程局、七个设计院、所有事业部的1341户单位，四千多名用户，集中了集团70％的财务数据，但投入仅占总体投入的32 4％，用最少的投入换来良好的管理效益和经济效益。
困难企业也能“触电"财务信息化
2006年1 1月，中建七局率先上线总部财务系统平台。当时的中建七局，还处在艰难的发展阶段，而建立一套集中财务核算系统，建设费用约需人民币100～200万元，这笔费用在当时总部及二级企业资金条件都不充裕的情况下，无疑是一笔“巨资”。在中建七局独立部署财务系统建设面临“一没人?‘二没钱”的困境时，局领导直接提出“上了系统能带给我们什么改变?能提高多少工作效率?会不会只见‘烧钱’不见‘成效’?”
一份蒸腾着汗水的万字调研报告，放在公司主管领导的办公桌上，报告明确提出“总部应扩大一级部署单位范围，加大对二级单位财务信息化投入支持力度，将部分不具备独立部署条件的工程局纳入总部平台，总部负责统一组织实施和维护工作”，从根本出发，解决工程局面临的实际问题。领导的果断“拍板”，给这个方案注入了鲜活的生机。
这种布局，为中建七局至少节约出三分之一的财务人手，换句话说，就是减少三分之一的财务劳动成本。而现有的财务人员，也能够纵横于数万个财务数据中，完成管理层提出的各种数据拆分、组合分析工作，提供决策支持。时隔七年，今天的中建七局已不可同日而语，从困难梯队中跃升为利润总额超10亿元的工程局。而财务信息系统也成为财务人员不可或缺的工具，今年，中建七局又率先上线了一级集中的资金系统，开创了集团财务管理价值转型之路。
节约就是价值的创造，而管理提升和引导正确决策更使e化财务为企业带来难以估算的隐性价值!
e化财务 穿越时空阻隔
阿尔及利亚分公司是中建公司最大驻外机构，驻地阿尔及尔的城市建设和经济发展水平仅相当于90年代初的中国，整个国家的网络基础设施建设欠缺，甚至没有高端硬件供应商。可建设一套财务信息系统，硬件设备和网络环境是基础。中建良好声誉带来的项目增加、规模扩张，更凸显出财务人员严重不足，分公司领导非常着急，恨不得在几天内解决现实问题。
让硬件设备飞越海洋!工作组针对着许多的不可能，制定迎难而上的方案。总部信息中心代为采购服务器，指定专人负责组织硬件提供商在总部进行应用、数据库吲及远程接入系统集成实施工作，并远程指导阿系统管理员进行相关硬件部署。
中建公司总部派出财务部专业人员再次飞越干山万水，根据需求梳理并优化工作流程，将海外管理理念与财务系统进行有机融合，系统如期上线。阿尔及利亚分公司财务部门，可以在阿尔及尔集中管理三十多个省份的项目会计业务核算、适时统一调配资金、动态监控预算执行，加强合约、物资等多业务部门和财务部门数据的采集和分析能力，实现了数据同出一门、信息统一共享；及时向国内传送数据，总公司也能监控分公司财务系统；以财务信息建设为突破口，推动了阿尔及利亚分公司整体信息化建设步伐，作为标杆，带动中东公司、卡塔尔等共16家海外机构纳入总部财务系统。
e化财务之林春光无限
近十年的财务信息化建设之路，已建立了五类八套财务系统。在公司IPO的二百多个日夜里，在上市后监管机构严格的披露限制点，财务信息系统经受了风吹雨打。《中国建筑企业财务集中管控技术研究与应用》课题获得2009年度中建总公司科技成果一等奖。
每一套系统的建设工作都凝结着组织者的心血；每一套系统都融入标准化流程的先进理念；每一套系统都如一颗激情的种子，成长为一片片茂盛的森林，顶起一片管理的天地。这片葱郁的风景，得益于决策者的智慧眼界；得益于“种子”与“土地”的有机结合；更得益于专业“园丁”的呵护。
可以想象：自己坐在北京的办公室，“键”指各方“诸侯”，就可以了解他们各时期的“粮食收成”——经营成果、网报系统；挣的钱是进入自己腰包还是被拖欠——清欠系统；集中公司存量资金，建立“现金池”，参与企业战略设计执行，配置资源——资金系统；叫停重复投入，突出风险管理——分析预警决策系统。
如今，中国建筑已是世界百强企业，随着投资人、监管机构对信息披露日益严格的要求，以及集团战略目标的标准化管理要求，财务信息化建设将会面临更多的需求和挑战。在拥有了信息就拥有了未来的e时代，让e时代财务助飞中国建筑实现价值型财务管理之路。
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本文标题：中建集团向e化财务要效益
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