一、引言
自从两年前的2009年8月38所逐渐开始接触集成产品开发(IPD)，到两个月前的2011年7月1PD在我所正式开始推广，一场变革的大幕被徐徐拉开，一场关于管理思想和管理模式变革的风暴在38所逐渐蕴育并最终爆发。在此此间，笔者一直在苦苦思索，作为装备发展板块的我部在这场轰轰烈烈的变革大潮中应该承担怎样的使命，应该以及能够以怎样的角色来融入其中、贡献其中。
二、思想与体制的革新一一认识IPD
作为一个的专业部门，若要融入IPD，首先必须了解IPD，理解IPD，综合长期以来对IPD的学习和研究，不难发现，其核心思想主要应有如下几点：
（一）产品开发是一项投资行为，IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，通过阶段性决策评审来决定项目是继续、暂停、还是改变方向。
（二）基于市场的开发，IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，产品开发应以市场为导向，对市场成功负责。
（三）跨部门、跨系统的协同。跨部门的产品开发团队(PDI)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（四）基于平台的异步研发模式和重组策略：在研发整个系统的众多产品时，应采用公用构建模块(CBB)提高产品开发的效率，同时，产品开发与技术开发分离。
（五）结构化的并行开发流程，产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡，同时把原来的许多后续活动提前进行，以缩短产品上市时间。
（六）职业化人才梯队建设。产品研发需要各种类别和各个层次的人才。企业必须建立职业化的人才梯队，确保研发管理得到有效的运行，IPD是以产品运营为主线的流程管理方法，基本质是一种产品经营模式。它把新产品开发看作一项投资决策，基于市场需求进行开发设计，采取跨部门、跨系统的协同并行工作方式。
在这种思想的指导下，新产品开发过程是一个从项目授权书开始到产品退役的全生命周期过程。整个过程被结构化，分成概念、计划、开发、验证、上市和生命周期六个阶段。战略规划团队(SPT)进行项目规划和论证，提交项目立项资料．供跨职能决策团队一一集成组合管理团队(IPMT)进行立项决策。立项批准后移交项目授权书组建一个跨职能的产品开发团队(PDI)进行产品研发，IMPT在研发过程对一些关键节点进行项目监控和决策。在上市决策(ADCP)通过后，PDI解散，后续生命周期阶段的工作交由生命周期管理团队（立面图）进行，直至产品退役。
三、业务与模式的融通一一应用IPD
通过以上对IPD的理解与分析，结合我所现有的部门分工及业务现状，不难看出，在IPD模式下，装备发展部应该从PDT两个方面承担好自己的角色。
（一）作为PDT的重要成员
首先纵观我所产品的开发历程，在不断开拓创新的同时，也一直保持着鲜明的继承性，装备发展部长期从事批产产品的技术状态稳定工作，在长期的生产调试中积累了大量的雷达故障记录，并总结了各种问题的处理方式方法，在新产品的研发过程中，尤其是在借用现有产品技术的过程中，来白装备发展部的PDI成员可以在开发阶段将在以往工作中遇到的问题及处理方案及时揉入新产品的设计之中，从而加快产品的设计定型进度。
其次，IPD强调以客户市场为中心，流程中的每个部门、每个员工，要真正做到以客户为中心，树立主动、认真倾听客户声音和把握客户需求的强烈意愿，养成依据明确的客户需求来开展各项工作的习惯，努力为客户交付合格的产品和服务。装备发展部承担着我所绝大部分的产品的售后服务工作，长期深入部队一线，最直观的了解部队对我所装备的评价、期望以及使用过程中的感受和建议，把这些来自一线的信息及时带到新产品的开发过程，可以较好的优化产品开发方案。
由于在开发阶段对PDI的参考，团队成员可以对产品有更加深入的了解，这对于将来成员本人及装备发展部在LMT中更好地发挥作用、实现与PDI的无缝对接具有举足轻重的作用。
（二）组建并领导LMT团队
1、组建LMT的意义
对现有产品进行损益管理是LMT的日常工作，也是LMT的基本工作，只有在管理好现有产品损益的基础上，才能提出现有产品的改进意见和派生产品的需求，进而提出新产品的开发计划。由于面临同样的市场和客户，由LMT提出派生产品和全新产品的开发方案比较合适，比如在部队退役的某种型号产品达到一定套数时，为部队研发一套配套的测试台或建立一个修理厂就有了一定的必要，则此大修理厂或测试台作为型号产品的派生产品就可以成为新的利润增长点，实践表明，通过管理派生产品和全新产品，可以延长产品的生命周期，使我所从新产品中获得的收益将最大化，这是进行产品生命周期管理的意义和价值所在。
我所没有成立完善的团队来管理产品生命周期，主要是因为对产品生命周期管理的工作缺乏了解，以为新产品开发比生命周期管理更重要。实践表明，为了做好生命周期管理工作。
建立一个跨职能的LMT来管理产品生命周期，能更好的进行产品组合管理，保证投入产品最大化。
2、LMT的工作内容
LMT不仅参与产品交付系统的具体工作，同时类似于运营业务经理，主要工作包括：管理市场上现有产品的损益，适时提出派生产品的需求，提出现有产品的改进意见（包括改善产品缺陷、降低产品成本）推动改进工作等。一般产品转产完成后PDT将解散，LMT经理牵头组织成立一个跨职能LMT团队，由于批产项目经理的日常工作与生命周期高度相关的先天优势，LMT经理可以考虑有目前的批产项目经理担任，团队成员应该包含财务、售服、采购、制造、物流等部门，通过LMT把影响产品结果的所有部门连接起来，并保证每个只能部门的相关支持计划都能够协调和同步，有各部门进入LNT的成员制定本部门的支持计划，从而更好第保证计划的合理性，并获得本部门的资源支持。产品生命周期阶段的产品管理工作包括产品售前与售后服务和支持，评估产品的市场表现和财务绩效以及运营监控。
(1)售后服务工作。服务与支持工作追求的是客户的满意度和忠诚度，保持客户的满意度和忠诚度关键在于客户在购买和使用产品时，对我所一系列装备均能保持一个正面的印象，因此，LMT除了关注售后维修服务外，还用利用我所现有的客户关系管理系统，从系统的数据库中获取及时和必要的信息，以供决策参考。
(2)质量改进工作。产品上市进入生命周期后，LMT应该集我所内外对产品的反应，特别是质量信息的收集，包括内部交付系统反映在交付过程的质量问题，以及外部客户在使用过程中的质量问题，通过对质量信息的分析，能够返现产品的潜在缺陷，并提出改进建议。
(3)导入派生产品导人工作，为应对质量和成本方面的压力，延长产品的生命周期，除了对现有产品改进外，还可以在现有产品的基础上导入派生产品，将特定产品平台的产品线引伸，LMT要基于产品发展路线规划，适时向SPT提出派生产品研发建议。SPT在接到LMT的建议后，组织进行项目论证并报IPMT批准，获得IPMT授权，由LMT组织实施改进措施，对实施工作量较大的改进（如派生产品的开发），也可以组建一个PDT来进行。
(4)生命周期的运营监控工作，运营监控关注业务的实际运行情况，LMT需要对整个生命周期上发生的活动，以及产品从生产到在部队服役直至退役的整个过程进行监控，LMT追求的目标是整个生命周期装备对我所贡献价值的最大化，这方面的活动包括但不限于跟踪装备使用情况，统计物料消耗情况、统计生产采购情况、损益核算、跟踪和解决产品问题，统计和发现质量问题等活动。
四、结语
IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法，同时也是一套复杂的管理系统，如何在这一系统中找到与本部门业务的契合点，是每一位部门管理者必须面对和思考的问题，并且，由于其复杂性，使IPD的推广只能是一个循序渐进，持续改善的过程，在这一过程中我们只能在实践中摸索，在摸索在进步。
装备发展部由于自身业务的特殊性和工作涉及面的广泛性，如何在当前的IPD变革中找准定位并适应这一变革，对我所装备的发展及生命周期的管理具有重要影响，鉴于笔者目前任然在对IPD的进一步学习与研究中，文中所述观点仍是阶段性认识，不足之处还望各位同仁批评指正。
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本文标题：在IPD模式下装备发展部的定位与变革思考
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