老板 您好！
信息化工作经历了近三年的建设高潮，2014年将是关键的转折点，是由系统搭建向系统效益转换的一年。针对公司现有信息化状况和未来的发展方向，特向您汇报下：
一、信息化面临的问题及原因分析：
现存的问题，想来已被人诟病多次，那就是“信息孤岛”。大家都热衷于对信息化的指责，而没有在实际管理中的冷思考，谁又思考过自己的在各个业务单元中起到了什么样的角色，“孤岛”是怎么形成的，又是怎么消失的。可以断言：任何一家制造型企业，只要各个业务模块没有使用同一个系统平台，就会存在“信息孤岛”，三一重工是这样，中联重科是这样，宇通是这样，华为是这样，南车株洲所也是这样。
就像市场细分一样，随着企业管理的细分，各个模块都有对应的业务系统，如：供应商管理就有了SRM、客户管理就有了CRM、企业资源计划就有了ERP、产品生命周期就有了PLM，而每一项业务都有多家公司提供软件产品，所以企业在实施时需要选型。选型不仅需要选择对应业务模块中的佼佼者，还要能适应企业自身的管理特点。所谓“闻道有先后，术业有专攻”，ERP中最好的软件自然是SAP、PLM中那就是WINDCHILL。但是信息化发展到现在，技术并不是某个区域或国家独大了，新的信息系统软件就会出现抢蛋糕的现象，如今制造企业的MES实施已经达到了新的高潮。所以MES的软件提供商就出现百花齐放的姿态，你可以选择这个，也可以选择那个，但是你总要选择一个，没有最好，只有更好。在2013年长沙召开的“制造企业信息化交流会”上，中联重科的CIO就准备预算2亿，邀请IBM联手来做系统集成，解决“信息孤岛”问题，看来是不无道理的。
目前就我所知，信息化系统全面集成，实现“一处录入，多处应用”的只有台塑和特斯拉。
台塑为什么做得这么好？因为有两大法宝：一是有一个集权机构叫“总管理处”，二是拥有自己的名叫“台塑网科技股份有限公司”的IT公司。前者负责全集团的流程改造设计、宣贯培训、跟踪执行、绩效考核；后者负责信息系统的开发设计。简单来说就是前者处负责写方案，后者负责写代码。
再看特斯拉，汽车行业里80%企业用SAP，但特斯拉就不用，直接说SAP没用。特斯拉自己招聘了250人，花了4个月开发了一套信息系统。不用看也知道，这是完全集成的系统，从ERP到SRM到CRM到PDM到OA办公到电子商务，只有一个系统。所有后台的服务器、存储、数据库都是统一的，前台的业务操作、用户管理、审批都在一个系统里。特斯拉的独特之处，还不仅仅是在应用系统，包括它的选址硅谷，创始人埃伯哈德，是世界上最早做云计算和虚拟机的开发者之一，科龙.莫斯科来自GOOGLE；出资人都是IT大佬：谷歌拉里·佩奇、谢尔盖·布林，ebay的杰夫·斯科尔等，都是与IT神父乔布斯同级别的人；神奇的电池系统——给特斯拉做电池研发的是两位世界级IT工程师；每个角落都存在IT元素。特斯拉赋予IT新的含义：那就是人、资源、思维、智慧、语言、软件、设备、运营，通过IT思维，进行全企业的整体运营模式，消除中间环节，重构管理价值链，实现企业的快速发展。整个开发设计、生产制造、管理运营都赋予了IT元素。
台塑模式也好，特斯拉模式也好，无论是技术能力上，还是组织资源上，还有资金投入上，都是公司目前状态难以承受的。
下面再来看看内部因素：
一方面——IT建设进入“失效模式”：
1、投入控制难：2014年为“成本年”，而信息化的成本在于投入，在做2014年预算时发现：各业务部门的需求井喷，大有泛滥成灾之势。这是一种好现象，说明大家都想通过信息化来提升管理，把工作做好。但信息化部门在公司地位较低，人员层次低、薪资福利低，无法有效引导各部门在对IT软件热切期盼的同时对内部管理提升的冷思考，往往出现对IT软件热情过度，而对内部管理放纵有余。一味认为只要上了系统，就能解决所有问题；一出现问题，都推到系统上面来，完全漠视自身管理，也从来不去管下面的人什么时候输入了一个真实的数据，有没有按节点完成了该做的工作，有没有梳理过本部门的管理流程。就像一个学走路的孩子，摔倒了总怪路不好。
2、业务系统多：集团化垂直整合下推的信息系统众多，从软件选型到业务模型搭建，主要以某一种业务模式来设计，很多个性化的管理不适合其他公司，如PLM、QMS，实施时只是简单复制，没有进行实地调研制定解决方案。且多套软件之间缺乏有效的集成，在业务上不但没有带给用户良好的操作体验，反而被众多的系统所累。
3、管控效果低：除了系统集成度不高外，各业务单元用户管理不到位，关键用户参与度不高。在系统管理中需要的跨部门沟通协调完全处于不对等的状态，何谈管控。必须以一股更强大的外部力量平行推进和整合，以达到应用效果，只有每个系统体现效果，依靠系统来监管业务才算是最好的“节源开流”方式。
另一方面——运营需进一步提效：
1、异常频发，救火急：可以说公司目前状况是集团式规划，游击队打法。各组人马独自努力奋斗在各条战线上，个个都是“苦逼”型“圣斗士”，但成效不明显，异常常规化，天天救火扯皮。
2、各自为政，内耗大：各部门制定了有很多的管理制度，大多是管理别人的，结构复杂，职责不清，流程交叉设计，造成部门壁垒多，资源内耗大。
3、多重标准，执行难：即使是同一制度，但在执行过程中存在主观因素，往往关系管理主导，制度管理被弱化，导致深入执行困难。
二、未来趋势设想：
全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner（高德纳）公司称：所有公司都将成为IT公司。这不是骇人听闻，首先特斯拉已经是一个成功案例了。再来看马云是怎么做的：他通过电子商务推倒了零售业，通过支付宝余额宝抢占银行业务，现在又砸下20亿做物流，等他物流做完了，下一个利润点必定是生产。到时，他会像他现在说物流是阿里巴巴从1万亿发展为3万亿的最大瓶颈一样，说生产是他发展的最大瓶颈。还有什么是IT做不到的，站在生产的角度，IT可以通过云计算、虚拟化、自动化等技术，降低员工成本设备成本，大大提升产量。
IT技术发展瞬息万变，按照摩尔定律：信息技术进步的速度每18个月翻一番。所以比尔盖茨就是：微软离破产永远只有18个月的时间。现在来看，除了window操作系统，IOS、Android的系统应用越来越广。随着移动办公的快速发展，电脑将会退出市场。
公司的领导包括营销人员，还在申请笔记本电脑，我建议全部配Ipad，价格比笔记本便宜，而且操作、携带更方便，完全满足外出办公的需要。据预测，大约一半的企业到2017年前将启动BYOD（自带设备）计划，并且不再向员工提供计算设备。
三、应对策略构想：
必须通过整体运营，消除一切中间环节，重构企业管理价值链。以下几点为本人浅见：
1、提高IT部门的地位，打破信息化推动难，沟通不对等的局面，培养集技术、服务、管理、业务和数据于一体的复合型团队。从而使IT团队，不仅从技术上支撑，同时从业务上、管理上甚至战略决策上去引导、宣贯IT战略思想。
2、寻求专业的咨询机构把脉，对症下药，联合推动系统应用集成，构建科学的系统应用效果评估体系，深刻分析信息系统的效益。依靠现有平台，深入业务基层，横向整合各处资源，贯彻执行。
3、组建专业的“流程再造”团队，这个团队成员必须有大视野、大格局、大气魄的专家高手权威人士，能站在公司发展战略的角度设计流程，并全面推动。
4、加强中层和高管对信息化的宣贯和执行，很多系统应用难以推动的阻力往往来自于中层及高管的不重视。经常是口头上的，但是在流程设计关键节点上、表单设计上、操作执行上，全部交给下属完成。
5、树立管理者的正确认识，而不是被下属牵着鼻子走。抓住大方向，解决主要矛盾，方向不能丢，旗帜不能倒。
6、争取更多的后台服务器、数据库管理权限，改变信息中心只管理不服务的限制。现应用系统包括SAP、PLM、QMS、MES、SRM、CRM、费控、HR、OA共9个，后台全部由信息中心掌管。但在出现应用问题的时候，很难获得其协助，而且其人员工资及所有设备费用，都进行了分摊。现下属单位，既无解决问题的权限，又面临着业务的压力，也影响了整个的应用效果。
四、最终目标：
终极目标就是要打造一个台塑的“总管理处”，用全局眼光来建立全流程的管理体系，重构企业管理价值核心，持续推动。
通过“小投入、重实效”来打造一个“大数据、轻企业”。
我所理解的“轻企业”包含三个层面：一是负担轻，组织机构精简，轻从简政；二是流程轻，管理流程优化，消除内耗；三是成本轻，经营成本缩减，减少浪费。
信息化的未来，完全可以实现随时随地即时视频通讯，虚拟协同办公。在这方面，戴尔已经计划2020年，希望一半员工在家上班。目前Dell有员工1.4万，20%在家办公，2012年已实现节约开支1400万，减少6735吨二氧化碳排放。
以上，请老板斧正！
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本文标题：IT男给老板的一封信
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