流程是天然存在的，但是能持续增值的优秀流程却是可以设计的。哈默尔说过："对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。"因此，越来越多的企业希望能通过设计优秀的流程来提高企业的竞争力。现实中确实有很多情况都会引发企业对自身流程的设计或者再设计，比如企业战略转型、战略重点的偏移，企业所提供的产品或服务的改变，以及新技术的出现等等。面对这些，延展咨询顾问通常会根据企业自身对质量、时间和成本等要素的要求，将企业所拥有的资源，包括人力、设备、物料等合理的重新分配到业务流程中，从而为客户提供相应的产品或服务，实现企业长远竞争的目标。这也就是企业对自身流程进行优化的一个非常好的契机。例如，企业可以通过研究流程的每一个步骤，找出更快响应顾客的方法，缩短整个业务流程的运转时间，从而提高生产率，降低流程成本。
流程管理的的核心就是从流程角度出发，关注流程是否增值。那如何让流程增值呢？哪些环节是可以增值的呢？这些都需要流程顾问对企业流程进行一个系统的设计。设计流程过程中要特别注意以下内容：
第一步，关注流程的类型，不同的流程类型决定了企业所需资源的类型、分配方式等。对于服务型企业来说，流程在企业价值链中所处的位置决定了流程的类型，从另一个角度来说，就是流程与顾客的接触程度。位于企业价值链前后端的流程都有较高的顾客接触度和互动性，顾客此刻就是流程的组成部分，这样的流程具有高复杂度和多样性，且流向混杂不固定。此类流程的设计要有充分的灵活性，甚至需要为每一个客户量身订做流程。位于企业价值链中端的流程不需要或者较少与客户接触或互动，他们提供一些标准化的服务，这样的流程具有比较明显的路径。因此，在设计时，要尽量的标准化，减少灵活性，使流程可以周期性重复运转。
相对于制造业来说，批量大小和客户化程度决定了流程的类型。离散型制造企业所生产的产品通常批量小，且客户化程度高，很多情况下，以项目管理的形式组织生产。这种类型的企业流程复杂且多样，需要为每一个产品确定流程的流向，而且这种流程通常时间都比较长。在设计这类流程需要考虑企业所拥有的空闲技能和资源，实现灵活配置。而流水线式制造的企业则恰恰相反，通常批量大、客户化程度却较低，这时优秀的流程通常具有固定的线性流向，多样性则基本可以忽略。可见，企业性质无论是服务型还是制造型，如其客户化程度很高，咨询顾问在流程设计时就要注意流程的高灵活性；反之，就要设计倾向于标准化的流程。
第二步，设计流程要注意顾客参与度对企业发展的影响。当流程的客户接触程度高或产品的客户化程度高时，顾客的参与程度就成了流程设计的考虑因素之一了。提高顾客参与程度最直接的办法就是流程对顾客可见，让顾客了解流程的始末，并积极参与到流程中来。较高的顾客参与度，可以在一定程度上提高企业的竞争力。因为，顾客的参与意味着企业将提供更高质量、更低成本以及更快交付的产品，这对于顾客来说，是有相当大的吸引力的。同时，顾客的参与也可以帮助企业不断创造出新产品，间接提高企业的市场占有率等等。当然，较高顾客参与度也提高了流程运营成本，降低了流程效率，并给企业的管理工作带来更大的挑战。
第三步，流程设计者不能忽略纵向产业链上下游的整合程度。由于各企业至少都要从其他供应商手中购买一些服务、原材料或半成品，这样，流程顾问在设计企业流程时，就需要确定是否整合产业链的上下游环节以及注意各环节整合后流程的整体切合度。一个企业上下游产业链如果整合的切合度越高，那么在企业内部完成的流程也就越多。一旦企业决定了整合哪些部分，以及外包或外购哪些部分以后，流程顾问就需要考虑与外包的协调方式，将企业内各种流程与相关供应商流程整合在一起，形成结构更复杂、内容更丰富的流程系统。
以上这些考虑因素仅仅是为企业的流程设计提供思路和参考。流程设计工作者在实际操作过程中，要根据企业具体情况来确定设计的思路和方向，最根本的原则是通过流程设计或再设计来落实企业所制定的决策。因为不论是战略战术层面还是基础业务层面的流程，都必须要得到有效的落地执行才能发挥其真正的效用。
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本文标题：流程增值的黄金三步法
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