纵观世界500强企业、中国500强企业，乃至产值超过20亿的企业，基本上都是大型的多元化集团公司，而且大部分企业还是非相关多元化，比如：制造业、地产业、金融业、农业等。因而多元化集团的IT组织及管理已然成为一个热门的课题。
一、多元化集团IT组织建设谈
1、集中管理模式
由集团总部统一管理所有的IT项目、投资、建设、运维等工作。这个模式属于成本导向型模式，管理标准化程度也非常高，能够快速适应企业大规模的扩张，同时也能较大程度上节约IT成本，降低重复建设的可能性。能够较好的按照集团信息化战略执行落地。
但这种模式有一个缺点就是与业务部门沟通普遍存在不够深入的问题，在需求理解上可能会有较大偏差。另因该IT组织隶属于集团总公司，与下属公司的业绩没有绝对的关联性，所以造成对于不同的下属单位的需求受理时间不一致，有的快些，有慢些，用户满意度会较差，下属单位有苦难言。存在这缺陷的主要原因是多元化企业往往是各自的业态有差异，管理方式也有差异，而集团的IT组织的人员往往更偏向于某一种管理方式，毕竟人的能力与思维是会有所限制的。比如这种组织一般会存在一个ERP实施团队，但团队中的每个人一般都只善长于某一个行业，假如让这批人同时实施快消消费品业和离散制造业，可想而知，肯定会出现之前提到的需求差异。为此要解决这个成本与满意度的矛盾，我觉得要进行适度的外包，并对不同的行业尽量配备不同的需求分析人员。
这种模式个人认为比较适合处理快速发展时期的集团，能够在企业快速扩张的情况下，可以在符合集团信息化总体规划的前提下快速响应。同时也较适合对集团化管控要求较高的公司。
2、分级管理模式
由集团IT部门、产业的IT部门组成，能更贴切业务需求规划及建设IT系统，创新能力也较前种模式更强。但这种模式会容易出现产业的信息化建设与集团的信息化规划不一致的情况，重复建设的情况也会出现较多，特别再实现跨公司的需求时效率会较低。要避免以上情况的出现，集团IT部门在体系建设与IT审计方面要特别加强。
集团IT部门：负责总体的规划，建设、运维全集团统一的管理信息系统及基础架构方面的系统。比如数据中心、资金、财务、人力资源、门户等平台；负责全集团IT审计；负责全集团IT标准体系的建设与审核；负责全集团信息化的培训与宣传工作；负责全集团IT人员编制的制订、招聘、审核、部分人员的委派等；指导下级部门的信息化建设工作。
BU或产业IT部门：结合集团的总体规划，制订产业的规划；建设、运维本BU或产业的经营性信息系统；协助集团推广统一的管理信息系统；产业子公司尽量配备网络管理员，运维桌面及终端设备。
3、分散管理模式
有很多新建的集团性企业为了追求利润，有可能会存在集团各公司独立运营互不相干的管理模式。此种模式目前比较少，在这里就不在缀述。
不管是采用何种模式，我们对IT组织定位一定要清晰，并且不能停留在技术层面，一定要深入业务，了解业务部门的需求。我个人的经验一定建立流程再造部门及项目管理部门，可以是虚拟的也可是实体的，在这之上一定要在集团建立虚拟组织，比如项目指导委员会、流程评审委员会等。作为集团的IT组织，一定要明确信息化建设的最终目的是要为企业的创造价值，同时一定要将IT组织成为集团最核心、最重要的部门之一，与集团的战略步伐保持一致。
二、多元化集团IT团队建设
1、团队组织要建立自己的“DNA”基因
这里所说的“DNA”即团队的文化和信念。每个好的团队一定要有好的团队文化与信念，而且必须是“量身定制”，IT团队也不例外（优点在这里就不做缀述，应该都能理解）。对于多元化的集团的IT组织来说，这件事情是最基础也是最难的。因为类似的集团公司存在多类型、多区域、差异文化的特点，比如有国外公司、国内公司，有房产企业、有制造企业、有高科技企业，要将这些有着不能文化背景的IT人员形成一种共同文化与理念是一项较大工程，不是一蹴而就的，况且IT人员的普遍比较存在技术思维的局限。但不管有多难，这项工作必须做，而且必须做好。
个人认为要形成这种独有的”DNA”,前提需要您的团队人员真正领会集团的大文化，并了解各公司的小文化，摒除公司间、人员间的差异。要从统一目标、统一沟通方式、统一激励方式、统一学习方式等入手，同时作为IT负责人要以身作则，最重要的一点就是要灌输“物质的获取不是团队成员重要目的；自我提升、团队提升及创造价值是首要目标”理念。举例：谷歌向来是动手者的天堂，这里的人需要有一些数学能力，深刻领会团队精神，学习与人合作。薪资从来不是谷歌最重要的工作条伯，而是字独特的企业文化，以及独一无二的团队信仰。它的核心是“平等互敬”，每个人都是这里的重要一员。
当然依据上一篇，不同的模式可以有所差异，但整个组织一定要具有一个统一的大文化，如果是分级管控的模式、或者分散的模式，可以在符合大文化的前提下，设立自己分组织的小文化，以更贴切实际，缩短群体的磨合时间。
2、设定明确的合理的目标，增加凝聚力
团队文化与信念的建立是目标设定的基础。目标就如同车的终点站和远洋巨轮的航向，可以保证团队的安全，使一群为了目标奋斗的人至于因为骤然的变故分崩离析。
组织目标的设定一定要符合集团的整体战略方向，不能不切实际。不同的IT组织结构模式使用的目标设定也要有所区别，但大目标一定要一致。就比如马云说“阿里巴巴要做102年的公司”。有了目标团队就有了向心力，而要实现这个目标就需要通过一系列的团队管理方法。例如，执行力的培养；沟通方式的建立；激励考核的设置等等，有很多好书介绍这方面的内容。
3、培养团队的创新创值与变革能力
创新目前是每个企业的都在谈论的话题。但我认为创新不等于创值，所以不能盲目的创新，而是要有价值的创新。作为多元化企业的IT人员，创新的任务是犹为重要，一定要让团队领悟信息化是创新最有力的武器这个观点。
创新一定要以用户的需求为导向，只有满足了用户需求，这个创新才有价值，否则只会成为一种摆设。所以IT团队一定要学会搜集用户需求，分析评估用户需求。而我认为在实际需求整理过程中，流程的优化或者再造是最核心的需求。前篇中提到的流程再造部门的设立就是为此目标。同样除了流程再造部门外，我们每个IT人员都要有创新创值与变革的工作思维。做一件事情前都要分析清楚它价值及如何做的更有价值，只有这样IT人员的价值才能体现，团队的业绩才能提升，真正成为企业的核心创造价值部门。
如何培训团队人员的创新能力，这又是一门大的学问，我个人推荐大家学习“TRIZ”这门理论。
IT人员是往往能接触到公司各级人员及各种业务形态，当我们的人员都有了创新与变革的思维，那么信息化建设本身也必定融入创新与变革的思想，才能真正发挥信息化的作用，变创新为价值。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：多元化集团IT治理
相关文章
