2013年年初，国务院批转《关于深化收入分配制度改革的若干意见》，强调要加强国有企业高管薪酬管理。然而，当所有舆论的焦点都集中于限制国企高管人员的薪酬水平时，“建立与企业领导人分类管理相适应、选任方式相匹配的企业高管人员差异化薪酬分配制度”这一理念却无人问津。目前，理论界主要是考察“高管薪酬的决定因素，高管薪酬与企业绩效的关系，以及高管团队薪酬差距与企业绩效的关系”，实践界则主要是探讨“高管的薪酬水平是否合理，以及如何设定高管人员的薪酬”等，但“高管团队内部的薪酬差距是否合理”这一问题却被人们忽视。
是否应该存在差距：两种对立观点
尽管对“高管团队内部的薪酬差距是否合理”缺少研究，但理论界却曾就“高管团队内部是否应存在薪酬差距”进行过探讨，并存在两种相互对立的观点：即高管团队之间应该扩大薪酬差距和高管团队之间应该缩小薪酬差距。
锦标赛理论提出企业应当设计一套随职位升高而逐渐增大薪酬差距的薪酬结构。该理论将企业中的高管选拔视为一场参与者为了晋升和奖金而相互竞争的锦标赛， 企业根据高管的业绩排名而非业绩本身来进行晋升决策，而薪酬水平则由晋升结果确定，这时高管所处的行政层级是决定薪酬水平及薪酬差距的主要因素。所以当一 个副总经理晋升为总经理之后，尽管他的能力没有明显增加，但他的薪酬水平可能会在一天之内成倍增加，这一薪酬差距就相当于对他赢得晋升比赛的奖励。
而相对剥夺理论、社会比较理论、组织政治理论以及分配偏好理论等都基于高管个人边际贡献的难以衡量、企业内部的和睦环境、高管团队的合作需求，以及高管 团队成员之间的竞争所带来的负面影响等因素，提出即使各成员之间的业绩存在显著差异，也应该采用相对均等的薪酬策略。
走了样的高管团队薪酬
尽管国资委在其《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》中提出“薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩挂钩”，但在国企高管团队的薪酬实践中，却很少能看到“风险、责任、以及业绩”的影 第一，很少国有企业敢于打破主要负责人的薪酬天花板，基本上都是基于“一把手”的薪酬，逐级按“0.6-0.9”之间的比例向下调整。
比如，2012年一汽轿车第一高管(总经理)的薪酬系数是1.0，第二高管(监事)的是0.996，第三高管(副总经理)的是0.92，第四高管(监 事)的是0.85，第五高管(董事会秘书)的是0.78;2012年中国工商银行第一高管(董事长)的薪酬系数是1.0，第二高管(行长)的是0.92、 第三高管(监事长)的是0.90、第四高管(副行长)的是0.86、第五高管(副行长)的是0.86。(注：第一高管、第二高管等概念是基于高管人员的薪 酬高低进行的排序，而非基于行政级别。薪酬系数是指各高管实发薪酬与第一高管实发薪酬的相对比例。相关数据来源于各企业年度报告。)
第二，同一级别的高管人员不分绩效高低，薪酬没有区别。
比如，2012年保利地产第一高管(董事长)的薪酬系数是1.0，第二高管(总经理)的薪酬系数是0.9，第三、第四和第五高管(全为副总经理)的薪酬 系数是0.8;而2012年中国石油第一高管(总裁)的薪酬系数是1.0，第二高管(副总裁)、第三、第四和第五高管(全为非执行董事)的薪酬系数都是 0.9。
第三，高管团队之间的薪酬没能拉开差距，体现不出效率原则。
比如上面所提到的一汽轿车第一高管的薪酬是第五高管的1.3倍，而美国汽车行业平均是4.8倍;中国工商银行的是1.2倍，美国银行业平均是4.7倍; 保利地产的是1.3倍，而美国地产行业平均是7.2倍;中国石油的是1.2倍，美国石油炼制行业平均是5.6倍，原油生产行业平均是10.2倍。(注：美 国的行业数据根据美国500强企业中对应行业的高管薪酬计算所得，数据来源于各企业年度报告，其中汽车行业样本数为17个，银行业样本数12个，地产业样 本数13个，石油炼制行业样本数10个，原油生产行业样本数6个。)
案例：高管团队薪酬遭遇“先有儿子，再有老子”
A集团在2008年企业改制重组时由北京、山东、上海、广东和海南的5家公司合并组成，总部设在北京，企业经营业务涉及工程、物流、酒店、制药和地产等 业务板块，属于国有企业中典型的“先有儿子，再有老子”情形。改制之后，原5家企业的“一把手”分别在集团担任领导职务，同时分管原公司的业务并在原公司 兼任“一把手”。在一次高管绩效考核和薪酬管理变革项目中，该企业的一些问题浮上了水面。
第一，高管团队内部的薪酬差距问题。高管虽承认不同岗位存在经营责任的大小差异，但不同意拉大内部薪酬差距，并认为“大家之前都做过‘一把手’，我现在 担任副职是服从组织安排，那凭什么你的薪酬比我高，如果安排我做‘一把手’，说不定我做得比你还好。”而当年第一至第五高管的薪酬系数分别 为：1.0，0.95，0.9，0.9，0.9。
第二，高管团队内部的历史贡献问题。在集团公司进行管理变革前一年，上级部门任命了一名总经理和一名副总经理，原有高管人员提出“在设定新近高管的薪酬 时，应当考虑他们对企业的历史贡献，建议调低该总经理和副总经理的分配系数，并在两三年后调回相应的位置”，这一观念在两名新任高管那里引起了很大的反 弹，尤其是副总经理认为“同样是副总经理，我的业绩比你更好，凭什么就要调低我的分配系数”。
第三，高管团队的薪酬水平问题。因现有薪酬设计是所有高管根据“一把手”的薪酬按比例递减，而“一把手”薪酬本身就较低，结果就是整个高管团队的薪酬都不高。
解决思路：基于“职级+业绩”的薪酬体系
与“一把手”的薪酬结构一致，高管团队成员的薪酬也应当包括基薪、业绩薪金和中长期激励三部分。本节针对上述问题，主要讨论高管团队成员基薪和业绩薪金 的确定，并建议根据职级确定其基薪，根据个人业绩考核结果确定其业绩薪金，同时提出建立高管薪酬的增长机制以激励高管人员不断创造价值。
1. 高管团队基薪的确定
高管团队成员的基薪确定基于职位评价的原理从岗位所需的知识与技能、解决问题的能力以及职务责任等维度出发进行确定，这与按照行政级别逐级按比例递减的 原则是一致的，但比之前简单给出“0.6-0.9”的比例更具有操作性。比如在A集团，经过职位评价和访谈调研之后，各职位的基薪比例大致确定为：总经理 和党委书记的基薪系数为1;副董事长的基薪系数为0.9;副总经理的基薪系数在0.7-0.9之间，并按照岗位分工的职责要求分别确定，同时体现出了差 距。
2. 高管团队业绩薪金的确定
根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的相关规定，由国资委履行出资人职责的国有及国有控股企业其高管团队的绩效年 薪倍数都根据该企业的年度经营业绩考核得分确定，这势必造成所有高管团队成员的薪酬结构完全一样，这种“一刀切”的业绩薪金确定方式违背了国资委所倡导的 “风险、责任与业绩”原则。不同的高管人员由于分工的差异，其个人职责所承担的风险和责任完全不同，最终的个人业绩肯定也存在差异，但当前的业绩薪金设计 没有体现出这种差异。所以要拉开高管团队成员薪酬的合理差距，就必须建立高管团队成员的绩效考核体系，并基于企业经营业绩考核结果和个人业绩考核结果确定其业绩薪金。
比如A集团根据高管人员的分管工作，制定了每个高管团队成员的绩效考核表，其中个人的绩效考核结果40%与集团业绩挂钩，60%与个人业绩挂钩，每年年终由绩效考 核小组根据被考核人的述职报告对其进行考核，业绩薪金则根据考核得分进行确定和发放。正是由于增加了个人业绩在确定业绩薪金中的作用，该方案打破了薪酬总 额按“一把手”薪酬进行递减的规律，并允许副总经理在创造出卓越业绩的情况下薪酬总额打破“一把手”的天花板，而不再是“一把手”的零点几。
3. 建立高管薪酬的增长机制
按照规定，国有企业负责人的薪酬确定考虑了太多因素，结果就是“面面俱到，面面不到”，高管薪酬成为各种思想妥协和糅合的产物。当企业负责人的薪酬通过总资产、主营业务收入、净资产、利润总额、企业职工平均工资、上年度全国国有企业职工平均工资、地区国有企业职工平均工资、行业国有企业职工平均工资等 因素进行层层调节之后，高管的薪酬就显得过于均衡，而缺少激励性。其实高管团队作为国有资产的代理人，承担着国有资产保值增值的重要责任，在企业合规经营 的情况下，他们的薪酬完全可以仅根据行业特点、企业规模和经营业绩等几个有限要素进行决策。当企业规模上升、国有资产增值、企业业绩超出国资委期望时，就 应该为高管人员提高薪酬待遇，实现薪酬与业绩之间的联动。而针对由此可能引起的企业内部薪酬差距的问题，国资委则可以在确定国企工资总额时将高管团队的薪酬单独列出，这样就不会出现“工资总额年年涨，高管薪酬年年涨，员工工资不见涨”的情况，从而有效控制高管人员与基层员工的薪酬差距。
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本文标题：高管团队薪酬：你是“一把手”的零点几
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