简介
全球的制造商正在经历一场意义深远的转型。外部市场变化和科技变革正在重塑制造业企业的竞争格局，开创了发展、变革和经济机遇的新纪元。
我们调查了三百多位全球高管，以分析这些变革对制造商的影响。对市场领导者开展的调查和一系列相关访谈表明，竞争能力取决于应对市场变化和技术趋势时采取的转型措施。目标不仅仅是“生产更好的产品”，即打造满足客户需求的产品和服务，使产品和服务真正具有创新性且独树一帜，而且还要“用更好的方式生产产品”，即大力推动工程、服务规划与执行、管理和生产流程，并借此让创新从概念设计阶段一直发展到产品生命周期的结束，并打造闭合的反馈环，确保整个企业实现持续改进和调整。
调查对象都有哪些？
2013年第一季度，我们对三百多位制造业高管开展了一项调查。该调查以下面的六个主要行业为代表：航空航天和国防、汽车、消费品／零售业／服装业、电子设备／高科技、工业设备和医疗设备。市场排名前四位的国家分别为美国、中国、日本和德国。调查的受访者中超过40%为C级高管，其余人员为C级高管的直接下属。
排名前五位的工作职能分别为供应链／制造、产品／工程、IT.战略／企业发展以及服务。根据受调查企业的年收入被基本分为四部分，从2.5亿美元到50多亿美元不等。除本调查外，我们还访谈了来自Boston Scientific、Deere Inc.、Emerson、Herman Miller、Ingersoll Rand和Santa Cruz Bicycles公司的众多制造业高管，以提供更多背景信息。
图1 调查受访者按行业和国家／地区进行划分
着重强调生产更好的产品的同时，还要侧重于用更好的方式生产产品。从本次调查来看，和以往一样，在全球制造行业中，对业务构成影响的前几大趋势包括：
- 经济调整一发达经济体出现经济衰退，发展迅速的新兴经济体走向崛起。
- 技术变革一在大数据、物联网、移动和社会化计算以及云计算的推动下，技术变革风起云涌。
- 人才挑战一发达经济体意识到技能差距，新兴经济体则缺乏足够的管理深度。
- 供应商和合作伙伴复杂性一分布式采购、工程设计和生产导致复杂性进一步增加，由于企业必须通过质量、合规性和风险等更多方面来管理更多的合作伙伴。
- 更激烈的全球化竞争一各公司一边要抵御新兴的外国竞争对手对其国内市场造成的冲击，一边还要开发新市场，以求长期发展。
- 与日俱增的合规要求一环境意识和基于标准的因素（如ISO合规性）促使联系日趋紧密的世界各国相继出台各种法规。
- 不断变化的客户行为一包括碎片化的客户需求。
图2 外部市场变化正在重塑制造商的格局
这些变化的影响程度不尽相同，与公司规模、行业和地域有关，高管们的看法也是仁者见仁、智者见智。比如，工业设备行业的企业（74%的受访者）对经济调整的关注超过其他公司。在发展迅速的亚洲市场中，对技术变革的关注度最高(75%)，因为亚洲公司对旧系统的投资较少，因而可以迅速采取对策，安装最新设备。与此同时．69%的制造业C级高管将人才短缺和劳动力成本视为当务之急。所有这些变革都是在法律法规的束缚与日俱增的背景下发生的，C级高管将这一点列为另一个重要的关注领域(52%)。
受这些力量的影响，制造业企业正采取各种对策来实现业务转型，寻找实现差异化的新方法。其中一项重要战略涉及将新服务与产品搭配出售，为客户提供附加价值，而且这一做法不仅仅体现在销售产品中，更贯穿于产品生命周期的始终。其他战略侧重于全球化产品开发，以及将规划与工程职能更紧密地联系在一起，以便为围绕同一个核心平台开发的产品提供几乎任意数量的选项。这份报告分析了制造商如何进行业务转型才能在崭新的全球化格局中立于不败之地。
该报告发现，成功的转型举措基于以下三大主题：
- 重新考虑战略和规划一不再完全将卓越运营当作竞争差异化的来源；
- 服务的迫切性一扩大服务范围，使其超越维修和保养范畴，成为关键的差异化因素，并且使服务本身成为利润来源；
- 创新无处不在一扩大创新范围，使其超越传统的研发范畴，覆盖企业生态系统的所有环节。
上述三项举措为企业提供了施展平台，有助于转型之旅取得实实在在的成果。正如本报告后文所述，为这些要素赋予更高优先级的制造商可以显著增加收入并降低成本。
变革潮流
市场和科技力量颠覆了与制造业有关的很多由来已久的假设，战略转型就成了当务之急。超过三分之二(68%)的制造业企业预计会在未来三年中经历重大的业务流程转型。从地理上来说，在欧洲，希望彻底检讨自身基本运营模式的公司(74%)多于北美(64%)和亚洲(67%)的公司。
考虑到市场格局已经发生变化，企业需要提出一些新鲜思想来实现转型变革。制造业转型的关键领域包括：重新考虑战略和规划、服务的迫切性和无处不在的创新。制造商为这些主题赋予怎样的优先级对收入和成本有着重大影响。
重新考虑战略和规划
从我们的调查来看，在促使企业取得成功的因素中，针对产品（43%的受访者）、服务(37%)和制造(31%)开展战略和规划排在前列。对所有行业来说，在促进竞争能力方面，战略和规划的重要性都超过了运营执行。对战略和规划日益重视的一个原因是，改进盈利绩效的传统方法早就大势已去。超过一半(52%)的调查受访者称，为改善生产运营水平，他们几乎倾其所有。尽管这一数字说明还有许多工作要做，但接受调查的高管中有65 %认为，优化运营已变成行业的入门门槛，而不是实现长期差异化的来源。该数据在三年内已升至71%。
图3 优化生产运营已成为惯例
对战略和规划的关注有所加强的另一个原因是客户碎片化，这是制造商的主要关注点。客户碎片化趋势在亚洲(57%)体现得最为明显，那里的客户需求和预算差别极大，这是C级别高管要思考的头等大事(57%)。为应对日益加大的客户碎片化，超过三分之二的调查受访者表示，将实施“客户之声”举措一这方面的领头羊包括航空航天企业(72%)、高科技企业(75%)和特大型企业(79%)．以便更好地了解客户。半数以上的受访高管计划开发网络或”智能”产品，以便形成一个整合客户数据的反馈环。在这方面，已有一些高科技企业(71%)和特大型企业(60%)走在了前面。约43 %的制造业企业计划将更多的生产资源重新部署在离客户更近的位置，尤其是在医疗设备(54%)和汽车(50%)领域。但是，为了应对差异化和客户碎片化加大而导致的相关运营能力的衰退，制造商不能只采取守势。调查显示，在采取的各种主动性举措中，在工程和服务部门之间协调战略和规划工作占据突出地位，将从当前的54 %上升至三年后的73 %。在工程和服务部门之间更好地开展协调工作，与高管们设想中的更大的目标完全契合，即利用开展服务时获得的反馈来帮助决策（现在为52%）．并推动改善产品的开发和质量（三年后为65%）。
图4 提高竞争地位的最重要因素
要成为市场的领导者，企业要在多个层面提高其协调战略和规划的能力。譬如说，在三年内，全球化产品开发的应用（利用分散在不同地理位置的产品设计团队）将增加一倍。同样，在三年内，优化复杂制造流程的系统工程将增长5g%。通过全球化项目组合管理来平衡资源和时间安排的做法有望增长50%。最后，全球化产品平台将成为发展趋势，即在通用平台上开发各种可定制的产品系列将增长49%。
Santa Cruz Bicycles：全球化产品开发
Santa Cruz Bicycles就是日常工作中全球化产品开发的一个例子，它在严重的碎片化市场中占据了一席之地。该公司不但从亚洲进口标准化零部件，还进口根据自身规格定制加工的零件。其很多竞争对手都选择在亚洲装配，然后进口成品自行车；Santa Cruz则不然，它从海外采购零部件，然后在距其市场更近的地方进行装配，这一做法不但使库存状况更灵活，而且还可让客户个性化定制自己的订单。
令人惊奇的是，用Santa Cruz的工程主管Joe Graney的话来说，让这一战略及协调系统行之有效的真正关键是人力因素，这一因素超过了其他任何因素。“我们拥有一支一流的设计团队，同时拥有包括车架供应商在内的良好供应链”，他说，“我们还拥有一支设立在台湾的工程设计及物流团队，他们都是Santa Cruz的员工。我们不需要运用远程管理，而是让我们的员工在当地开展工作，这实际上非常有利于沟通并加速处理一些业务”。
据Graney先生说，该工程设计和物流团队的任务是联络台湾当地的零部件供应商。作为台湾本地人，除了没有语言障碍之外．Santa Cruz的员工还在台湾地区（而非加利福尼亚）处理质保工作。“他们真正了解人们追求的是什么样的设计”，Graney先生说，“他们可以前往供应商那里，直接提出设计要求，而不用反反复复地进行讨论”。
即便像Santa Cruz Bicycles这样将战略和规划作为业务转型举措重中之重的制造商也不断面临着其他挑战。例如，在提供服务价值所包含的劳动技能等问题便值得关注。能够处理新时代服务需求的劳动者尤为难觅。领先的企业必须解决这些人员因素，同时始终将注意力放在需要迫切解决的战略需求上。
Deere：发现核心业务和非核心业务
制造业企业必须将以下三类知识融会贯通，才能重塑战略。他们分别为：产品及其如何与其他产品和系统相互作用的“专业领域知识”；比竞争对手以更快的速度、更便宜的价格并生产出更好的产品的“运营知识”；了解终端用户当前和日后需求所需的“客户知识”。在战略和规划过程中，上述这些因素提出了一个简单但深刻的问题：哪些因素是核心价值推动因素，哪些因素不是？
以全球农业设备制造商Deere Inc．为例，该公司负责农业与草坪设备部门全球平台服务的副总裁Pat Pinkston表示，拖拉机制造战略的关键推动因素取决于传动系统。传动系统的制造能力推动产品设计，并最终影响功率密度、转弯半径和类似的性能参数等客户关注的因素。传动系统的尺寸和配置决定了操作员在机器上的操作位置。不同尺寸的拖拉机型号是生产传动系统时面临的第一个层面的复杂性。另外，还有一些客户希望整个传动系统成套配置中采用不同类型的变速箱（动力换档、无级变速、啮合套换档或低成本变速箱）。Deere面临的进一步挑战是竞争性决策，它打算将传动系统从订货到交货的制造周期从40天到50天缩短至一周。
这些层面的复杂性很快便昱现出来，传动系统铸件和齿轮的加工必须成为公司的内部核心竞争力。为此，Deere做出了一项战略决策，即全面改造公司设在美国爱荷华州沃特卢市的制造工厂。“整个沃特卢改造工程的目的是成为业内第一，从性能的角度来看，传动系统很关键；从交货的角度来看，传动系统也很关键；从质量的角度来看，传动系统依然很关键”，Pinkston先生说，“我们必须不断了解到底哪些是核心业务，哪些是非核心业务，另外，随着技术、业务和客户需求的改变，能够重新评估和弄清如何将这些全面整合到一起是我们实现差异化的一个重要方式”。
服务的迫切性
以往，制造业的服务范围主要集中在产品的维修和保养上。相对于非常重要的产品销售而言，将服务作为一项单独的业务，基本是后来才有的想法。然而，如今越来越多的制造商不仅将服务视为提升现有产品价值的方式，还将服务本身视为独特的价值主张及收入来源。
例如，Rolls Royce不再只是向客户出售飞机引擎。它推出了一项称为TotaICare的服务产品，该产品只销售每台引擎的工作小时数。从定期保养到全面管理，Rolls Royce担负起确保引擎正常运行的责任，为引擎的性能保驾护航。TotaICare将与引擎相关的风险及成本线下转移给供应商，从而确保对客户和Rolls Royce双方而言引擎的可靠性及正常运行时间是主要的激励因素。
目前，越来越多的制造商将“产品即服务”这一观点视为企业整体价值主张的核心部分，Rolls Royce也是其中的一份子。到2015年，超过70%的制造业企业将通过服务来实现产品差异化，而超过半数(56%)的企业计划将服务定为利润中心。同样．77%的制造业C级别高管认为，提高服务水平是获得竞争能力的关键因素。调查显示，从地域上看，相对于美国(67%)或亚洲(66%)的制造商而言．计划将服务作为重点的欧洲制造商更多(82%)。
许多企业计划通过战略组合来提升服务主张。航空航天／国防行业(74%)以及医疗设备制造商(70%)都计划通过绩效合同来实现行业领先。与Rolls Royce的TotaICare解决方案异曲同工的是，这些合约要求客户向供应商付款时需要基于一组既定指标的绩效。
图5 主要的服务战略
不管是哪个行业，基于服务的价值主张都是由数据推动的。一些最重要的数据包含客户使用产品的方式一这些信息往往存在于工厂外。毫无意外的是，始于上世纪八、九十年代并在过去的十年内得以飞速发展的一个重要趋势便是“智能”产品的发展演变，这类产品属于软件密集型网络产品，配有传感器，而且可以将数据回传给原始制造商。此类产品对于打造“产品即服务”非常关键。例如，由于智能产品始终连线，它们可以在故障发生前就及时报修。
据Ingersoll Rand的高级副总裁兼首席技术官Paul Camuti说，对智能产品的高度重视表明制造商正在将重心放在解决方案和系统层面上。他还提到：“我们公司正在尝试将信息和通信能力系统性地应用于整个产品组合中，目的是将公司从硬件供应商转型成为全生命周期客户体验供应商”。
据Camuti先生的观察，产品全生命周期和客户体验对于转型的推动力正在超越硬件生产，这反映了制造商思想上的转变，也就是说，对于创新，现在是人人有责，不再局限于传统的研发部门。
Ingersoll Rand：将HVAC作为一项服务
Ingersoll Rand在Trane的品牌下生产HVAC（即加热、通风、空调）设备，产品范围十分广泛，从家用设备到安装在商业建筑顶端的大型设备都有涉及。尽管这家公司是依靠其卓越的产品建立起自己的品牌和业务的，但它目前正转向于一种新的商业模式，即为客户提供舒适的氛围，这就是它的服务主张。
在Ingersoll Rand位于俄亥俄州的Trane Intelligence Systems中心内，全世界10000个HVAC设备的数据都在此进行远程管理。Trane Intelligence Systems可以通过远程管理诊断出HVAC过滤器何时需要更换、何时需要上油、轴承何时开始磨损以及Trane应该何时计划保养工作。系统所收集的运行数据有助于Trane更有效地实施服务计划，与此同时还能维持客户的设备运行正常。
但在更好地维护产品保养的过程中，Trane Intelligence Systems还意识到，相同诊断的数据还可用来调节楼宇的内部温度，以便有效地节省设备用电量。考虑到空调耗电量能够达到商户总耗电量的40%，该价值主张不可小觑。
Trane的其中一个大客户是一家大型连锁影院，该客户在全球开设了300多家影院，每年的观众人数超过2亿。据Ingersoll Rand公司的Paul Camuti提到，俄亥俄州的控制设备能够使Trane Intelligence Systems依据各种参数对各影院的HVAC设备实施远程控制，这些参数包括当天时间，季节，甚至包括根据当日票房决定的观众数量。此类连接功能可让Trane在规划例行保养时既不影响影院运营，又能让影院经营商节约电费开支，这些都是通过将HVAC转型为一种服务以及一种收益流而实现的。
Emerson：利用传感器数据建立了一项新业务
在将几代产品的重点都放在改进Copeland Scroll系列制冷机组的核心压缩机设计后，Emerson的Climate Systems部门做出了一项战略决策，即将工作重点放在基于传感器的诊断技术上，以此实现差异化。用Emerson公司高级执行副总裁Charles Peters的话来说，为压缩机配备传感器的初衷是测量用电量和电量变化，因为通常可以根据这些数据来判断各种性能或故障状况。
随着越来越多的客户安装了配备传感器的Emerson压缩机，Emerson公司注意到自己正在收获大量丰富实用的数据。Emerson的团队工作人员深入超市和其他重度使用者进行调查，并依据压缩机机组收集的数据，发现了公司在工业制冷方面面临的全部挑战。客户向Emerson反映的问题涉及维护保养部门的规模、电费、跟踪制冷剂消耗情况和确保食品质量等方面，远远超出了压缩机机组的技术操作范畴。这些反馈帮助Emerson公司的现场员工意识到，将压缩机机组与使用传感器数据的应用程序结合起来，蕴含着增加收入和提高客户忠诚度的商机。
举例来说，全球每年运输的香蕉重达370亿磅。世界各国都有大量的香蕉消费需求，但出产香蕉的国家相对不多，所以香蕉常常要经过长途跋涉，才能送抵当地卖场。将香蕉从产地运输到杂货店的途中，无论在任何时间，只要实际温度比理想温度降低几度，香蕉皮都会出现黑斑，而且不会完全成熟。如果温度升高几度，则会早熟并缩水。因此，在运输途中每一步都必须不断进行监控和调节，以保持温度稳定，这是一项涉及整个农产品运输生态系统的数据密集型任务。
这个挑战为Emerson呈现了一个创建“端到端”解决方案的机会。“在压缩机和应用之间流动的大量信息需要构建一些新的中间件层”，Peters先生说，“公司必须重新培训销售团队如何将该解决方案的各独立部分打包销售给客户企业的不同部门。因此，随着我们思考如何将这种认知应用到解决一系列客户问题上的同时，在压缩机中嵌入诊断技术这个决定就演变成了一种更大的商业模式。”
创新无处不在
做出创新决策不仅是业务和战略问题，也是一个设计挑战。这是因为在商业上取得成功的创新必须是在为客户提供价值的同时，也能让制造商实现经济回报。创新需要有一种顺势而为的战略及规划能力，而不是仅仅局限于应对来自市场、合作伙伴，供应商生态系统以及工厂车间的反馈。
制造商正着手通过一系列技术方法进行创新，从为产品增加连接功能，到从新兴市场采购可以在成熟经济体中出售的产品，甚至包括向公众公开创新流程。贯穿整个行业来看，企业正集中对产品战略和工程（76%的受访者认为在三年内最高可达20%）、供应链（68%的受访者认为在三年内最高可达13%）和服务（68%的受访者认为在三年内最高可达1 8%）领域内创新的关注。
图6 更高的创新关注度
逆向创新是另一个越来越受到欢迎的领域，如同各企业为新兴市场设计产品，然后再将产品带到发达国家一样（目前35%的受访制造商都在这么做，而且这一比例在三年内将达到50%）。家具制造商Herman Miller就是其中之一，它通过海外研发职能部门开发了用若干小屏风分隔工作区桌面的“办公桌”。该公司现已将这个广受欢迎的设计带到美国。
Herman Miller也在全世界范围内扩大其设计和制造业务的覆盖率。由于持有“设计、生产和服务无处不在”这一理念的制造商数量将在三年内增长125%．占据所有企业的58%，此举将使得Herman Miller成为顺应潮流的一部分。航空航天行业(67%)和新兴市场(72%)在这方面走在了前列。
企业高管们期待新型制造业技术的重大发展，比如3D打印技术，这种技术基于已存储的计算机辅助设计(CAD)模型，随后通过计算机逐层叠加可粘合的材料，将计算机中的模型打印成实物。增材制造技术与传统的加工技术相反，后者通常依靠切削或钻孔工艺去除材料来得到所需的设计。使用3D打印技术和类似的增材制造技术将在未来三年中将增长123%，将会占据所有企业的27%。在未来三年中，汽车行业对3D打印技术的应用势头将格外强劲，有40%的调查受访者表示，增材制造技术将成为重要的收入和盈利推动因素，将超越现有的27%。
不同行业的制造商会对智能产品、增材制造技术的价值进行评估，然后根据市场目标，进行不同的逆向创新。但毋庸置疑的是，一个系统中的设计和工程、生产、销售和服务以及市场营销等部门各自为政的时代已经过去。不论是什么行业，都需要协调产品设计、制造工艺、服务以及公司其他职能部门的工作，以便“让一切做得更好”，而且其重要性也是前所未有的。
Boston Scientific：在医疗制造领域开放创新
不论多大规模的制造商，其最重要的创新之一都与产品或服务没有直接连系，而是如何在初始阶段捕捉和组织创意。创新型的公司一旦规模扩大便停滞不前的例子比比皆是。Boston Scientific的负责运营、战略和工程的副总裁Sujal Bhalakia是医疗制造行业一位举足轻重的人物，他说道，“当你的公司壮大后，一大挑战便是学习如何像小公司一样开展创新”。
Boston Scientific在某些领域采用“开放创新”模式，这在一定程度上解决了企业规模变大后面临的困境。在2013年的第一季度，该公司发布了一个创新门户，这个门户可以使公司内部和外部的发明爱好者在网站上注册，提交自己对新产品或现有产品改进的想法。首次使用的用户可以将自己提交的发明或创意的非机密摘要提交至Boston Scientific团队审核，审核团队将对此概念如果商业化会有怎样的预期结果和可能性进行测试。
如果一个创意通过了首轮筛选，创意的提交人和Boston Scientific就会建立更密切的关系，并可能促成商业化，发明者也可以因此获得酬劳。除了扩大潜在合作者的参与度的需求以外，该创新门户也可以通过这个无处不在的创意流程获得创新动力。“十年前，医疗领域的大多数制造商都认为，一个地区的一种产品基于一个平台”，Bhalakia说，“但如果你注意到复杂的医疗设备的全产品生命周期流程，就会发现从你的供应商到生产和规划人员中，创新无处不在，更不用说使用你产品的临床医生了。这意味着创新不仅仅只是发生了而已，你还得提供让人们施展才能的组织结构。”
推动商业价值
执行效果好的转型才能产生可观的业绩。根据调查数据，我们开发了一项业务影响模型，以此来评估改变企业转型活动的优先级会如何影响收入和成本，这些转型活动包括：重新考虑战略和规划、更加重视服务以及优化生产运营。该模型假设了一条“优先级曲线”，跟踪对三种转型活动中每一项的重视程度，从“无优先级或有限的优先级”到“中等的优先级”，再到“高和极高的优先级”。
为了衡量各企业的绩效，我们向受访者询问了他们当前关于战略和规划、服务以及生产运营的优先级。我们将得到的结果依据受访者所在行业，与各企业的常规盈利能力和成本结构进行比较。这种方法根据各企业赋予每个战略领域的优先级，大致估算了不同转型举措的价值，以便评估各企业报告的收入增长和成本降低情况。
企业如果对所有三个领域都赋予有限的优先级，生产运营对收入和成本的影响最大。但是，随着企业沿着优先级曲线上移时，我们的分析显示，相比侧重生产运营，如果将工作重点放在战略和规划及服务上，则提高收入和降低成本的机会更大。
图7 量化优先级曲线上的年平均影响
当前将战略和规划行为定为有限优先级的企业，如果沿着优先级曲线上移，使得战略和规划行为移到中等的优先级，就能将收入平均提高1 .8%（从4.4%提高到6.2%），而从中等的优先级移到高优先级还能提高3.g%（从6.2%提高到10.1%）。相比之下，在生产运营优先级曲线上，从有限的优先级移到中等的优先级时收入提高了1 .8%（从5.6%提高到7.4%）．从中等的优先级移到高优先级又提高了1.2%（从7.4%提高到8.6%）。提高对服务的关注度产生的影响分别为1.8%（从4.3%提高到6.1%）和3.2%（从6.1%提高到9.3%）。成本方面可以得到类似结果。沿各自的优先级曲线从中等的优先级移到高优先级时，成本降低幅度可以分别提高2.4%（战略和规划）、2.4%（服务）和0.4%（生产运营）。
设想一下，有一个制造业企业，年收入为50亿美元，利润率为20%。根据业务影响模式，这个假定的公司根据三种转型活动的矢量变化，将其考虑的因素从中等的优先级移到高优先级，可以获得以下附加收入和成本效益1：
收入增加
- 战略和规划：1.95亿美元
- 服务：1.6亿美元
- 生产运营：6000万美元
成本降低
- 战略和规划：9600万美元
- 服务：9600万美元
- 生产运营：1 600万美元
制造商正在寻求各种方法来实现这些结果，然而这些方法将随着时间而改变。如今，各企业着重将缩短产品上市时间作为创造价值的上策(52%)．其次是加速产品创新(43%)和降低产品开发成本(40%)。在三年内，加速产品创新将从第二重要的价值推动因素一跃而成为最重要的价值推动因素(50%)，紧随其后的是缩短产品上市时间(47%)和增加服务收入(39%)。其他价值推动因素的重要性在接下来的三年中会起起伏伏。通过全球产品开发创造价值这种方式的重要性将增加一倍(从12%增至24% )，而降低产品开发成本的重要性将从现在的40 %降至三年后的23%。
图8 推动价值的方法
制造业企业的关注重点将是确定他们的转型工作在优先级曲线上的位置，然后决定通过何种方式推动这些工作。
结论：制造业新思维
外部市场压力、新技术和新竞争形势交织在一起，迫使制造业企业改变业务流程。调查数据和访谈结果显示，有效、持久的转型需要重新考虑战略和规划，高度重视创造基于服务的价值主张，以及采用超出传统研发范畴的技术推动型创新。
有鉴于此，制造商在不断向前发展的进程中，应如何确定自身的转型优先级呢？
绘制市场趋势图
研究表明，制造业企业必须从抓住在未来三年中最有影响力的市场趋势开始，然后根据这些调查结果来确定当前阶段如何调整战略和规划。过去十年中，在对制造业竞争格局造成系统性变革（而不是周期性变革）的因素中，全球经济增长速度放缓和新技术排在前两位，分别有66%和61%的受访者指出了这一点。
要考虑的问题：
- 在未来三年中，哪些市场趋势可能对我们公司具有最大影响，对此我们是否有清晰的认识？
- 我们是否有一个经济模型，可以量化转型措施和优先级对收入和成本的影响?
评估战略和规划活动的协调工作
第二步是，制造业企业分析如何协调整个组织内的战略和规划活动。高管们必须问问自己、问问团队，他们的战略和规划流程如何让工程、服务和供应链／生产职能部门的工作保持协调一致。在接下来的三年中，有可能促使协作更紧密的方法有：全球化产品质量(60%)、全球化服务(57%)和全球化产品合规性(55%)工作。各项工作的成效还取决于组织内部各职能部门的闭环运作状况，以及制造商与合作伙伴构成的生态系统的闭环运作状况。
要考虑的问题：
- 我们是否了解，为了积极应对市场趋势，各职能部门（如工程、供应链）内部以及各职能部门之间，在协调战略和规划方面做得怎么样?
- 我们是否实施了稳健的方法，在整个组织和合作伙伴生态系统（如全球产品质量、全球产品合规性和全球产品开发）中协调战略和规划?
衡量以服务为中心的业务模型的发展进度
服务不能仅仅被视为提升现有产品价值的方式，还应将服务本身视为独特的价值主张和收入来源。为此，制造商必须利用服务执行中所产生的反馈来帮助决策，改进服务规划、产品开发和质量。在三年内，有77%受访的高管打算利用服务执行反馈来改善其服务价值主张，而超过一半的高管(52%)打算使用相同的数据改进产品开发和质量还有56%的高管打算将服务定为利润中心。
要考虑的问题：
- 我们是否具有有效的人力资源战略，以便招聘、培训和留住持续推进服务转型所需的人才?
- 我们是否最大限度地利用远程诊断及其他形式的直接反馈来改进客户对我们产品和服务的体验?
了解创新的来源
制造商必须竭尽整个企业之力着手开展创新。领先的制造商正在从新兴市场采购创新的解决方案，然后将其带到发达国家（在三年内，受访的制造商中将有50%会采用这一做法）。除了地域性这一新的创新来源，各企业还在扩大智能产品的运用（在三年内，超过一半的受访者计划实施，其中，60%是特大型企业，超过70%是高科技企业）．以便更好地了解客户需求和偏好。
要考虑的问题：
- 我们的创新工作是否扩充到传统研发范畴之外，并且覆盖了企业生态系统的所有环节?
- 我们是否持有“设计、生产和服务无处不在”这一理念，以及我们如何赶上竞争对手的能力并达到客户预期?
因此，若制造业企业要跟上市场趋势发展演变的速度、并随时准备提出相应的价值主张，还有大量工作要做。的确，在这个重要的行业转型时期，现在就能够选择正确优先级的制造商才最有可能兴旺发展起来。
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本文标题：制造业转型
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