公司背景
崔斯勒（Trexler）是一家位于宾汐法尼亚州东北的皮布面家具制造商，虽然是由J. Austin Trexler于1990年代初期所创立的，但所有权已转移给Frank Ryan（Frank Ryan在以往为一大家具制造商的区碱主管）。崔斯勒虽然年销售量为210万美元，但在过去的五年中却处于亏损或仅有少数的盈余；其生产线包含五种主要款式，全部为殖民时代和传统设计之变形。崔斯勒因其在质量上之商誉，所以其产品得以订定较高的价格；崔斯勒之产品一般如沙发、椅子和躺椅之规格，但一些小量的特定产品亦有生产。崔斯勒主要之销售市场在厂房半径250哩的区域内，并有200个零售商客户，这些客户订购产品作为其本身展示室楼层之存货，或转订顾客于展示楼层所选之款示和布料样式，一般顾客会订两件物品，比如两张椅子或一张沙发和一张椅子；其它非两件之订购则较少。
崔斯勒在单一厂房营运，并雇有48位员工各司木工、裁缝和家俱装潢，其生产作业如同家俱业之惯例采零工式生产，而能生产其三个规格、五种款示和大约一百种不同皮布面家具多样少量的产品，崔斯勒每日由家俱运输公司来运送其完成的产品。
管理会议
于公司服务多年，为元老级的生产经理Scott Allen，在月会议中抱怨说﹕「我们快被换线烦死了！」，「沙发、椅子和躺椅所需要的装备都不同，我们每天都必需变更装备线好几次」。
总裁Frank Ryan（亦是唯一股东、有时兼任业务员）答复说：「我们仅是小规模的公司，你又有什么期盼呢」？「或许你有些好的建议吧」。
「是的」！Scott解释说﹕「依目前订单情形来看，我们可以在第一个星期先生产沙发，接着在第二个星期的前三至四天生产椅子，其余的一到二天则用来生产躺椅」。
Frank询问说：「这听起来似乎可行，但对于不同的款式又该如何处理呢﹖」，Scott补充说明:「对于五种不同的款式，我们应可一天各生产一种，二个星期后我们再重新这个循环」。
Frank转身凝视着窗外思考着，「这个方案仍须对装配线进行频繁的改变，但我认为仅是款式或规格的变化会较两者皆变化来的好，你有什么更好的建议呢吗」？
Lou Sciota，一位精通木工装配的部门领班，以装备工程师的身份提出他的意见。「相对于同时改变规格和款式，若只单一改变规格或款式仅需更换72%装备。和现今每天更换装配线3次比较起来，我们在10个工作天内仅需更换13次」。他又补充说：「Scott是对的，如此一来，我们将可以在相同劳力成本下生产更多的产品﹔且经由换装配线次数的降低，也减少了废料的产生」。
Frank说道：「好吧！你们已经说服我了，我将接纳各位对增加生产力所提的建议」。
季末
公司的簿记、工厂会计兼销售员Carol把她的电子表格放在Frank面前。她解释道：「有个好消息，我们产品的单位成本下降了﹔而另一个坏消息，存货增加而现金处于低水位状态」。她又沮丧的说：「为了星期五的发薪日，我们得向银行借钱了」。Frank看着数据说：「不幸地，妳是对的」。他说道：「到底发生了什么事？如果我们不尽快脱离这困境，我就必须扩张银行的借贷额度，但银行是不会轻易答应的，我现在就需要解决的答案」。
问题
[1]请说明为何生产效率提升并未改善Trexler公司营运，反而使得公司的存货增加造成新的问题。
[2]若考虑长期竞争，请问Trexler尚可考虑哪些供应链管理改善之策略或方案。
崔斯勒家具制造公司 参考方案一
导言
本个案主要是在阐述物流系统应以整体系统观之。对于整个供给链（SUPPLY CHIAN）而言，应是环环相扣的，单一环节的改善，虽然在此一环节有所改进，但并不一定能有效地解决问题。
Trexler所面临之问题
Trexler所面临的问题是：公司总裁采纳生产部经理所建议之生产排程改善计划后，在没有对物流作整体考虑的情况下，以致发生存货增加、资金短缺等现象。以下将问题形成之缘由及结果进一步说明：
生产排程改善前
由于该公司生产作业采零工式生产，并生产三个规格、五种款示和大约一百种不同皮布面家具多样少量的产品，而各项产品所需之装备有所不同，因此，生产部门每天都必需多次更换装备线。
改善方法
如图一所示，相对于同时改变规格和款式，若只单一改变规格或款式，仅需更换72%装备。因此该公司决定在第一个星期先生产沙发，接着在第二个星期的前三至四天生产椅子，其余的一到二天则用来生产躺椅。对于五种不同的款式，一天各生产一种，二个星期后再重新这个循环。如此一来，和以往每天更换装配线3次比较起来，在10个工作天内仅需更换13次。故可以在相同劳力和成本下生产更多的产品﹔且经由换装配线次数的降低，也减少了废料的产生。
图（一）
结果
由于降低换线次数，使得该公司产品单位成本下降，生产效率大大提升，但也因而导致生产周期拉长，存货增加，进而造成资金之周转不灵。
问题分析
就Supply Chain五个环节而言，该公司在未施行改善方案前，在整个供给链中由图二可知其问题出在制造环节中，而导致该环节出问题的原因在于更换装备线过于频繁，导致单位成本较高，为解决上述问题生产部门提出新生产排程改善方案。
图（二）：供给链中制造环节出现问题
在改善方案实施后，制造环节所面临之换装备过于频繁等问题虽然可以解决，但由于生产力的增加，再加上生产周期的拉长，造成存货大量增加，以致有大量的资金投入在存货中，形成资金周转不灵的问题。由图三可以清楚看楚改善生产排程虽解决了制造环节的问题，然问题并没有真正的被解决，只是被递移下游的仓储环节中，更糟的是由于交货周期的延长，使得生产计划无法即使反应顾客需求，以致降低了顾客服务质量，在顾客环节中也发生了问题。
图（三）：制造部改善后供给链面临之新问题
解决方案
为了解决上述问题，本组提出长短期策略，分别说明如下：
短期策略
由于该公司正面临资金周转不灵之窘境，目前可行之方法，应回复原先之生产方式，以抑制存货之继续增加，并推动促销活动，将存货变现。
长期策略
生产模块化：该公司虽然原先因采零工式之生产方式导致换线次数太多，造成生产成本过高，若将生产模块化，可减少其换线次线，其换线成本可望能大幅减少，并保有原零工式之优点－可减低0生产周期，不致造成有大量的存货屯积，同时也可以减少废料的剩余。
产品重新设计：家具通常体积庞大形状不规则，导致在储存及运送过程皆造成空间之浪费，因此若能对产品进行设计，以配合储存及运送，将可大幅低降其成本。
开发市场：由改善生产排程后生产力得以提升的情况来看，Trexler在目前的人力下确实有潜力再开发。而长期以来公司处于亏损状况或仅有少额的盈余，主要是因为需求的不足。因此，以长久的打算，在提升生产能力后，对于市场的开发应投入更多心力。
崔斯勒家具制造公司 参考方案二
问题分析
首先，由文中所述可知，Trexler是属于地区性的小型企业，其所拥有的市场需求并不大。该公司初期系采用「需求导向」的策略，亦即当接到客户的订单后，才根据订单加以生产，但由于拥有的市场并不大，故单笔订单之数量皆属小量，造成生产情形为「多样少量」的型态，且Trexler每日都须变更装配线好几次。
我们知道，生产设备系属固定成本。因此，由于装配线变更频率的居高不下，相对使得单位产品的生产成本上升。所以才造成过去的五年中，Trexler常处于亏损或仅有少量盈余的状况。为了解决生产无效率的问题，该公司改变其生产方式，以个别产品大量集中化的方式来生产。
然而，从个案的叙述中，我们可以知道，目前Frank所面临最关键、最迫切需要解决的问题是「存货太高」。大量的存货堆积，导致现金积滞周转不灵，而将被迫要和银行贷款，甚至还有可能贷不到。
原因
存货太大，简单的来说，一是可能生产的量太多，另外就是存货堆积时间太长。
以目前的情况而言，自Trexler改变「需求导向」的策略为「生产导向」后，由于装配线的有效利用，使得产能上升，的确让居高不下的单位生产成本下降许多。但若从另一个角度观察，我们可发现该公司将策略变更为「生产导向」后，以降低生产成本为要务，较为忽略市场上所实际需求之产品。因此，该公司大量生产的产品，可能并非目前市场上最为畅销之产品，或者某样产品生产量超过了市场需求(供给大于需求)，这便形成「生产量过大」的情况，亦即违背了物流中七个R中的「Right Product」、「Right Quantity」。
不但如此，Trexler所大量生产出来的产品，可能无法于短时间内销售完毕，亦即Trexler须将已生产的产品库存，以等待下游经销商的订单。如此则造成其库存成本的上升；或者虽依照订单生产，可是运送方式仍是采「全部生产完后一并送出」，那么假若A顾客订了一张沙发、一张躺椅，则沙发生产完后，还要存放一个星期，待椅子生产完后才送出，因而要把顾客订单(超过两种产品)全部生产完成然后送出的时间变长，也使得订单循环(Order cycle)时间延长，货物存放时间也拉长，现金调度更加困难，此即为Trexler目前遭遇窘境之原因。
固定生产程序的时程长，则生产成本低，但库存高。没有生产正确的产品、生产正确的数量、以及库存太高是该公司发生问题的最主要因素。
解决方案
没有生产正确的产品与数量，主要是因为产销不能配合；生产销售不能配合，可能是预测不正确，或者是根本就没有衡量市场的机制存在。若是库存太久，则主要是在配送过程发生问题。在假设前提为存货过剩的情况下，可以推论眼前最大的问题便是库存过剩处理。根据问题发生的背景原因，在不同的情况下，便有不同的解决方法。将之分成短期与长期来看：
短期方面
目标：由于目前已生产的存货过剩，此时主要的目标是在短时间内尽可能的把存货出清完毕。
方法：假若如果生产是根据订单，而存货太多是由于要等所有产品生产完后才一并送出，则要短时间把存货降低，最有效率的方式是，把属于顾客但还未送出的存货先赶快送出，也就是某一种产品生产完后便即刻送出，不要等到所有种产品都生产完后才一起送。这样可以把目前的存货先清掉一部份。
如果其运送方式已改成「随产随送」，而仍还有许多存货是该公司为追求最大产能所生产过剩的，则可以举办一次大型促销活动，把原来高价格的产品，以边际成本(MR)等于平均成本(MC)时的售价来促销，一方面存货减少，而成本仍得回收，另一方面藉此提高知名度，加强企业特色与产品差异，以吸引潜在顾客。不过此一促销不宜太常举办，因为该公司的产品是属于高质量高价位的，且似乎没有其他竞争对手，分析可能是寡占甚至独占市场。在寡占或独占市场是不需要采低价策略的，而且低价有可能会伤害到已建立的产品形象。
长期方面
目标：长期来说，目标是减少存货的产生。从两方面来看，一是让存货不要堆积太久，一是要让产品的产量不会过剩。
方法：要把存货降低，最有效率的方式是配送方式改变。把属于顾客但还未送出的存货先赶快送出，也就是某一种产品生产完后便即刻送出，不要等到所有种产品都生产完后才一起送。这样存货堆积时间才不会太长。
也许该公司的产品种类太多，是造成「变更装配线VS存货过多」矛盾现象的主因。或许该公司可以进行产品销售调查，尝试着把销售不好的产品拿移生产线，简化产品复杂度以减少装配线种类，并可降低存货，也是个可行的方案。
而要让产品的产量不会过剩，则公司须生产市场所需要的量，也就是供给要配合需求。良好的市场预测，可以让工厂生产出符合需求的量。不过，该公司可以生产如此大量的产品，可见得其产能相当不错。又由于其目前的市场仅范围仅在半径250哩之内，似乎还有扩大市场区域(扩大销售点)的可能。故而若能运用营销来扩大市场，使得市场潜在需求被挖掘出来，则该公司不但不用怕生产过剩，还可以因此而扩大公司经营层面，增加利润。
事实上，该公司由于生产方式改变，追求较低生产成本的结果，俨然已为追求「最大产能」，而且似乎还颇有成效，存货累积即为证明。既然该公司可以这么会生产，也许组织可以转变成完全生产导向的公司。然后与物流配送中心结盟，由中心负责市场预测以告知生产订单多少，并负责与顾客、销售商联络、配送。如此，Logistics Supply Chain的生产与配送分开，由不同的专门单位负责，可以提升更高的效能与效率。不会减少产值、不会有存货的问题、还可以增加公司利润，具有整体性的功效，应为较佳的方案。
崔斯勒家具制造公司 参考方案三
该案例两个问题：
[1] 请说明为何生产效率提升并未改善Trexler公司营运，反而使得公司的存货增加造成新的问题。
[2] 若考虑长期竞争，请问Trexler尚可考虑哪些供应链管理改善之策略或方案。
对于第一个问题，要从两方面看：
从经营的角度看，生产效率提升是否改善公司的运营，主要看生产效率是否是公司营运的瓶颈。如果公司的销量非常大，有很多订单，但生产部门并不能生产出来，那么生产效率就是公司运营的瓶颈，提升生产效率会改善运营。
如果生产的产品，属于供不应求的状态，生产效率是瓶颈，那么生产效率的提升，会提高产品的生产量，直接转化为经济效益。但如果出于买方市场，销售量是瓶颈，生产量提升不能改变瓶颈，反而形成过高的库存。
在本案例中，更改生产方式前，产量与销量出于一种平衡状态，虽然工作效率低，因而生产效率并不是瓶颈。盲目提升生产效率，打破了产销平衡，从而使库存成本增加，导致现金流困难。
从生产策略的角度看：
在改变策略前，采用零工式生产，即按单生产，MTO（Make-to-Order），接到订单生产，其生产不能形成规模，而频繁切换生产线，生产效率低，无法为扩大销售量提高富裕产能，限制了生产的扩大。
而修改策略后，集中生产同一类型的产品，生产的规模化，可以提高生产效率，生产的产品成为商品，主要是销售库存商品。其生产方式是MTS（Make-to-Stock），生产出来的产品如果销售不出去，既浪费了原料，又浪费了生产力，还占用库存。
对于案例的工厂，其生产模式不适用于MTS，该厂有三种规格、五种款式，一百多种不同皮布面家具，如果按MTS生产，一百多种家具，每种都生产出来待销售，那么库存至少要100件以上，则库存成本巨大。
一般而言对于原材料种类少，最终产品种类多的企业，适合使用MTO，而对于最终产品种类少，原材料种类多的产品适合采用MTS。本案例中，最终产品数量多，中间产品数量少，因而适应于ATO（Assemble-to-Order）。
本案例，该工厂可以调整生产方式为ATO，规模化生产出三个规格、五种款式的半成品，根据订单再根据皮布面式样，生产最终的产品。而半成品库存，设定安全库存、再订购点以及最高库存量，限制过高的库存。
对于第二个问题：
如对第一个问题的分析，修改生产策略为ATO，提高产能。产能提高后，可以解决销售的问题，扩大销售区域以及销售范围，从而提高企业的营业额。
核心关注：拓步ERP系统平台是覆盖了众多的业务领域、行业应用，蕴涵了丰富的ERP管理思想，集成了ERP软件业务管理理念，功能涉及供应链、成本、制造、CRM、HR等众多业务领域的管理，全面涵盖了企业关注ERP管理系统的核心领域，是众多中小企业信息化建设首选的ERP管理软件信赖品牌。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：供应链管理系列文章之五
相关文章
