“分配快要杀了我了，”一位CIO朋友最近告诉我。
我知道是什么意思，但是我仍然问他为什么。他回答了我，还是那三个常见的原因。
第一个：每一年，客户们都抱怨ERP预算如此之多。他们说分配的份额是不公平的，他们正在补贴其他的业务部门。(他们都这么说。用数学算算吧。)有时候，他们要求测量基准，或者请外面的人来研究为什么他们付了这么多钱。无数的宝贵时间被浪费了，只是为了证明ERP成本就是分配了那么多。
第二：客户想要对ERP进行微观管理，并且告诉我的朋友要运行他的业务。这是完全可以理解的。分配，从本质上说，就是没有陈述的税款。我们要打一场战争，对不对?
当然，没有人喜欢无法对成本进行控制的感觉，特别是在财务敏感的大型企业中。通常，他们都尝试拿回部分控制权。他们检查ERP的一般管理费用，并且对每次改革和基础设施的投入都进行检查。
也许，此类行为的最糟糕的例子就是当我的朋友想要建立一个账户执行功能来改善客户关系以及ERP策略联盟的时候。客户们反对，他们说他们不想为他们的分配付钱。想象一下，假如你的供应商想要你承担销售人力的成本，在他们所要的定价之外。
此外，那些同样的客户还期望定期的账户检查。他们抱怨说，ERP部门不理解他们的业务。但是他们不想要付钱给进行账户检查的人。很悲哀，当我的朋友推迟了这项计划的时候，事情变得政治化了。
第三：客户们不理解他们的分配给他们带来了什么。他们知道它对于桌面计算机、网络服务、应用程序驻留等等有些作用。但是具体是什么却不知道。
他们的反映是可以预测的。“嗨，我们给了你所有的钱。”他们说。“现在我们想要问问这一年来我们能得到什么。还有，这是你的错，CIO，如果你不能用我们为桌面付出的有钱的金钱提供无限的产品和服务——为什么我们的东西都用了三年了?我们付钱给了电子邮件——为什么还要受到容量的限制?我们付钱给了应用程序——为什么我们不能增加20%的事务量? ”
ERP部门已经实现了服务级别协议(SLA)，明确写明希望限制ERP债务(也叫做“管理期望”)。但是除了每年官僚主义活动产生大量的纸面工作之外，客户们还期望ERP可以带来远远超过他们可能提供的内容。
所以，问题是，分配存在的根本原因是什么?还有，如果我们确实拥有的话，我们如何让它们为ERP服务，而不是与ERP作对?
为什么拥有分配
如果它们总是带来麻烦的话，人们为什么要利用分配?原因通常就在成本回收里。公司想要把所有的成本都和各种各样的业务单元联系起来，以便衡量它们对利润所作的贡献。
从记账的角度来看，这可能是有意义的。甚至有时候花费大量的时间和金钱，寻找一个复杂的方程式，通过将它们与业务单元对ERP产品和服务的利用相关联的方式来更精确地进行分配，这也是有意义的。
这些分配都无法退款或者对服务收费，这些花费由特殊采购决策直接产生。分配是分布成本池的高级方程式，想要让它们精确，就好像用母猪的耳朵做一个丝绸的钱包。虽然如此，无论人们要求的精确度有多高，分配仍然在分配ERP成本给各个业务单元的记账目标上取得了成功。
然而，从监管的角度来说，让业务单元领导人负责他们的底线，然后征收他们无法控制的税，就像是一场战争。当然他们会为了成本而狡辩，并且想要对CIO进行微观管理。他们的利润都在一条线上!与此同时，分配作为“税款”，并不鼓励ERP或者它的客户缩减ERP的成本，或者是将技术花销与业务策略挂钩。
底线就是，分配让会计师们高兴，它消耗了大量的努力，并创造了大量的争论。对实际的成本或者ERP联盟没有任何积极的影响。
那么我们如何从这种混乱中找到积极的方面呢?要转换一下思维，对计算和管理分配的机制进行改变。
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本文标题：中小企业如何进行有效的ERP配置？
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