信息化是新秀成长过程中的重要组成部分
在以劳动密集型产业为主体的浙江省中小企业中，像新秀箱包制造有限公司总裁赵学群这样出身IT的企业主恐怕绝无仅有，赵学群不仅在大学里读的是IT专业，而且毕业后曾经担任过温州自动化仪表厂、中软杭州公司和浙江省计算机公司的高管，高级知识分子的赵学群投身劳动密集型的箱包行业纯属机缘巧合，而他IT出身的背景也使新秀的发展从一开始就打上了浓重的IT烙印。
新秀是中国箱包重要生产基地之一的浙江省平湖市的行业龙头企业，年销售额超过4个亿，产品主要出口欧美国家，在其客户中，不乏像新秀丽这样的国际顶级箱包企业。
在新秀，信息化是企业成长过程的重要组成部分。新秀创立于1998年，赵学群在公司创立之初就为公司搭建起了局域网，同时，开始了对原物料的基础分类和编码工作。他的远见为新秀后来的信息化实施奠定了坚实的数据基础和心理准备。
除了自身的信息化背景，箱包行业所处的大环境也是促使赵学群将信息化打造成企业核心竞争力的重要原因。
1998年，赵学群刚进入箱包行业的时候，箱包的毛利在35%左右，净利可以达到10%～15%，整个市场对箱包品质的要求也比较低，钱相对来说比较好赚，但随着市场竞争越来越激烈，箱包行业的利润空间越来越小，现在箱包的净利已经基本上超不过5%。产品价格不断下降，而原物料和人工成本却在不断上涨，企业不得不面临一个严峻的挑战，那就是今后的利润从哪里来？外在的挖潜，无非就是对供应商进行压价，增加员工的劳动时间，但是随着时间的推移，这些办法越来越不具备可行性，不仅员工的劳动时间受到劳动法的严格保护，而且企业还要为每一位员工上养老保险。象新秀这样以生产中高档箱包为主业的企业，还要面对象迪斯尼、沃尔玛这样的国外大客户日益严苛的社会责任要求。
企业唯一的出路是进行内部挖潜，提高管理的规范程度，加强信息的准确性与及时性，那么，寻找什么样的工具来进行内部挖潜呢？毫无疑问，信息化是最重要的途径之一。
新秀信息化的第一步是强化基础工作，赵学群要求对所有基础数据进行及时采集、归档分类和编码。然后，又对企业的工作流程进行了重新规划，在此基础上，新秀自行编制了仓库管理和原物料采购系统，这是一个简单的MRPII系统，主要功能是对采购物料到位的及时性进行跟踪，并对从产品的原物料清单开始，到采购清单和生产指令，再到进行最终统计的整个过程进行控制。
系统运行一段时间之后，局限性逐步显现出来，于是，赵学群产生了上ERP的念头，由于在箱包行业尚没有一套成熟的、有推广意义的、模式定型的ERP管理软件，新秀于是选择地处杭州，与平湖空间距离比较近的浙江中软信息工程有限公司作为供应商，为其开发和实施在浙江中软信息工程公司原有ERP基础之上进行定制化改进的ERP。由于在后来的不断修正和提升过程中，赵学群组织人力进行了强有力地推动，从而在客观上降低了这套系统的实施成本，最终，新秀只花费五、六十万元就得到了一套十分适用的简单ERP系统。
这之后，赵学群又将目光瞄准供应链管理。新秀是一家集团企业，有自己下属的塑胶厂、拉链厂、印染厂、五金厂，同时还与上百家外部供应商有着密切的业务往来，这就产生了对物料采购与供应进行协同管理的需求。与此同时，新秀的几十家客户遍布世界各地，客户在订单下达过程中经常出现的修改、插单要求，又需要新秀与客户进行频繁的协同交互。
正是在这种背景下，新秀申请实施了"动态约束下的供应链管理及其在箱包行业中的应用"省信息化关键共性技术攻关示范项目。
与浙江省大多数实施关键共性技术攻关示范项目的中小企业情况非常不同的是，大多数关键共性技术攻关示范项目的实施都是由省科技厅先立项，之后企业再提出申请，而新秀则是在省科技厅项目立项的前一年，就提出了项目的具体思路和内容，也就是说，这个项目是新秀向省科技厅建议设立的。
新秀的目标很明确，完全是主动出击、主动设计，项目做什么，怎么做，每一个步骤都非常清楚。
这就像买衣服，绝大多数人是先在商场里漫无目的地逛，看到合适的衣服再买下来，而新秀是早已心仪某一种款型，然后找裁缝定制。当然，这套特别制作的衣服新秀穿起来就十分合体。
"动态约束下的供应链管理"系统也是由浙江中软信息工程公司实施的，该项目的总花费为近300万元，其中省、市两级政府的资助合计达到90万元。
有了这套系统，新秀就开始要求那些对新秀销售超过其业务总额50%以上的"受掌控"供应商，有简单信息系统的，就与新秀的供应链系统进行对接，从而实现供应商基本信息的及时采集、反馈、跟踪以及对供应商的直接下单，没有信息系统的，只要有计算机，也要求其将新秀每天需要的动态数据及时录入供应链管理系统。目前，在该系统上，能够与新秀进行对接的主要供应商企业已有十多家。
由于可以准确地提前掌握原物料到货的时间及具体状况，新秀原物料的上线使用周期大大缩短，资金周转率加快。由于可以有计划地对供应商的物料生产情况进行及时检查，物料到位后的不合格返回率大大降低，从而也相应降低了供应商的相关成本。
在供应链系统的另一端，新秀与大多数主要客户进行了系统连接，对于客户来讲，这样做可以及时有效地将订单及订单修改信息传递给新秀。而对于新秀来讲，以前与客户的约定经常是通过电话进行，很容易造成混乱。特别是有些客户明明下达了某个指令，过后却死不认账，致使新秀只能打落牙齿往肚子里咽。现在，每一个订单开裁之前，新秀都要通过系统请客户进行确认，同时与客户约定好上线前多长时间就不能再对指令进行修改，这样，通过信息系统，新秀就合理有效地维护了自己作为供应商的权益。
现在，赵学群的目标是将更多的供应商纳入自己的供应链系统，同时与更多的客户进行系统对接，赵学群认为，连锁零售业的未来趋势是，象沃尔玛、麦德龙这样的大型超市，它的背后将没有中间商，只有工厂，这样，新秀这样的供应商企业实际上就成为了大型连锁超市企业的仓库，与沃尔玛、麦德龙、家乐福这样的连锁超市进行信息系统对接，对于像新秀这样的消费品企业来讲将成为一种必然趋势。
赵学群的信息化认识
记者：中小企业信息化与大型企业有什么不同？
赵学群：大型企业信息化有很多优势，一来它有钱，二来它的规范程度高，三来它的人才纳入不成问题，所以它可以拿出少则几百万、多则几千万的一大笔钱，直接从国际顶级的软件供应商那里购买已经经过时间检验的成熟软件。中小型企业则不行，中小企业规范程度差，人才纳入困难，资金也相对紧张，所以中小企业信息化一定要切合企业自身的目标与实际，要能够为解决企业所面临的实际困难和具体问题提供帮助，要能够快速见效。事实上，有很多企业主是“不见兔子不撒鹰”，只有见到效果后，他才会逐渐接受信息化。
中小企业搞信息化，不可能全面铺开，那种一开始就建议中小企业进行全面信息化改造的做法，其结果只能是使企业吃了夹生饭，最终事倍功半、有名无实。那些不知道为什么要搞信息化，而随大流搞信息化的企业，它的信息化肯定是茫然的。
记者：应如何提高企业的规范程度？
赵学群：从我的经验来看，中小型企业信息化所需要的规范基础就是对产品、原物料、技术工艺文件、供应商及客户资料的分类整理，这是必须做好的第一步基础工作，如果这个工作做不好，信息化的基础数据就无从得到，信息化就失去了根基。但是目前大部分中小企业对这些基础工作并未给予足够的重视。
第二点就是提升管理的规范化，要能够按照设定的流程照章办事，做好这一点可能比规范数据基础更加困难，因为这直接牵涉到老板的观念和企业的管理方式。
记者：那么，应该如何使企业老板认识到，信息化是一种重要的管理手段和管理工具？
赵学群：一提工具，往往许多企业老板意识到的只是硬件工具——车床、冲床、缝纫机等等，而没有意识到软件系统——信息化也是工具。事实上，不少中小企业的老板，尤其是像我们这种劳动密集型企业的老板，在某种程度上更多地是将信息化视为一种“层次”的体现，而并没有将其视为一种能够提升企业竞争力的重要管理手段和管理工具。
也有不少老板“叶公好龙”，谈起信息化，也在点头说好，但一提到要花几十万买一套软件，就吓得缩回去了。事实上，这些企业主对信息化的含义并没有真正理解，你让他花20万买一台硬件设备他可以毫不犹豫，但你让他花20万买一套软件他就不愿意了。因为硬件装备买来以后立即就可以使用，立即就可以见效益，软件的使用却是以规范的管理和行为方式为基础的，所以很多中小企业的老板对于软件这种工具总觉得摸不清头绪，把握感比较差，心里没有底。
许多中小企业信息化不成功，总会迁怒于软件不适用，事实上，很多时候，软件只是其中的一个因素，更重要的原因还在于企业的管理规范程度达不到软件使用的要求。
记者：您觉得政府的经费支持对您意味着什么？
赵学群：我很高兴政府能够提高经费支持，事实上，任何企业对于能够得到的经费支持都会积极争取的。但从政府的角度来说，提供经费支持的目的，其实是为了引导企业加大信息化投入力度，政府投入实际上仅仅是一种导向，不可能从根本上解决企业的资金问题。
其实，政府的政策支持和经费支持，是帮助企业将进入信息化的痛苦度降低了，痛苦度降低了，自然就会有更多的企业愿意尝试，尝试的企业多了，自然有更多的企业就能从中体会到好处，体会到好处的企业多了，信息化就会成为企业发展中的一种必然需求。
但另一方面，如果企业仅仅是为了获得经费支持而信息化，那这样的信息化很可能就会流于形式化。
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本文标题：一间劳动密集型中小企业的ERP出身
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