我们把面向产品进行订单设计（Engineer To Order）的生产类型称为项目制造（Project-Based Manufacturing，PM），此种生产类型的企业称为“项目制造型企业”。项目制造具有一次性、独特性、生产周期长、设计和生产准备复杂、生产进度控制难等特点，因此，项目制造型企业的管理具有更大难度。企业组织结构是企业管理的基础，完善的组织结构可以优化企业资源配置，提高企业生产效率，成为项目制造型企业快速发展的重要前提。
本文在介绍各类型组织结构的特点、优缺点的基础上，得出矩阵型组织结构适合于项目制造型企业的结论，并针对矩阵型组织结构的缺点，给出相应的解决办法，以便其真正适用于项目制造型企业。
1、企业组织结构类型
职能型、矩阵型、项目型是三种常见的企业组织结构类型。表1列出了这三种类型的组织结构及其与项目有关的重要特征。
表1 企业主要组织结构
2、企业组织结构特点
（1）如图1所示，职能型组织是一种纵向展开的树形层级结构，每名组织成员都有且只有一个上级领导。该种组织结构适合规模化的生产运作，将其应用于按项目方式运作的组织需求时，由于组织结构纵向上存在很深的管理层次以及组织部门间的壁垒，项目执行过程中，协调成本比较高。
图1 职能型组织示意图
（2）与职能型组织结构相对的是项目型组织结构，如图2所示。采用该种组织结构，项目组成员也都有且只有一个上级领导，大部分组织资源都成为专用资源，供项目组使用。项目型组织结构的优点在于项目参与人员大多为专职人员，可以有力保证项目所需资源。缺点是项目之间独立性强，给专业人员之间的业务交流造成障碍，并且项目之间的资源难以灵活调配，资源利用率较低。
图2 项目型组织示意图
（3）如图3所示，矩阵型组织结构中每个参与项目的成员都受到横向和纵向的双重领导。针对这个特点，在传统的组织结构中，企业通常会设立一个项目办公室，对项目的实施进行总体监控，这样可以弥补传统组织结构的不足，起到横向协调作用，保证项目的顺利实施。采用这种组织结构实现了双重管理，将项目管理和运营管理很好地结合在一起，在满足项目对专业技术的要求的同时，又能对每个项目做出快速反应。
图3 矩阵型组织示意图
3、矩阵型组织结构的优缺点分析
矩阵型组织结构突破了传统职能型组织结构由上到下多层管控的组织模式，构建了一个纵向、横向双重指挥链。在构建这一组织结构时，不仅要明确组织所处的环境、拥有的资源，更要客观地分析其优缺点，做到扬长避短、去粗取精。
（1）优点
a. 矩阵型组织结构将职能型结构和项目型结构有机结合起来，能够同时满足对职能和项目的双重管理要求；
b. 优化了资源配置，可以充分利用专业人员和专用设备资源，避免项目执行过程中资源冲突的情况；
c. 具有很大灵活性，能够快速适应环境变化，同时可以避免各职能部门各自为政的现象，加强各职能部门之间的交流，从而保证项目顺利进行；
d. 有利于组织稳定，提高项目组成员的工作热情。项目结束后，项目组成员可以回到自己所属的职能部门，不必因为担心自己的去向而产生焦虑，影响工作热情，维持了组织的动态稳定；
e. 当多项目并行时，矩阵型组织结构可以较好地优化资源分配，在保证企业整体最优的前提下，最大可能地满足各项目在时间、人力、设备等方面的需求。从而能够避免出现为完成某一项目而影响其他几个项目，损害企业整体利益的情况。
（2）缺点
矩阵型组织结构作为一种实现组织目标的手段是一把双刃剑，在发挥其优点的同时，必然要面临它固有的缺点，主要有几个方面：
a. 矩阵型组织结构实行纵向和横向双重管理模式，项目组成员有两个上级领导，要完成双重任务；而部门经理和项目经理却很难全面了解员工的工作情况，并对员工做出公正评价，造成员工工作积极性下降；
b. 项目组成员在项目生命周期内属于项目，项目结束后又回归到职能部门。当没有明确项目成员需要承担的项目责任时，容易造成项目成员消极怠工的问题，这样对项目目标的实现影响很大；
c. 由于矩阵型项目组织结构横向、纵向信息量增大，影响项目执行的因素增多且关系复杂，项目沟通成本增大，对员工的沟通能力要求较高；
d. 当部门经理与项目经理的目标不一致时，容易造成部门与项目组之间的冲突，组织还需要安排时间和资源协调解决这些潜在的冲突；
e. 职能部门与项目组在共享资源稀缺的条件下，容易滋生争权夺利的现象。这样会严重影响企业日常运营和项目进度，内部资源消耗较大，这对组织整体目标的实现没有益处。
4、项目制造型企业组织结构设置
根据项目制造型企业的特点和管理需求，企业应构建矩阵型组织结构作为项目制造管理模式的基础。明确矩阵型组织结构的优缺点，取其精华去其糟粕的同时，通过制定相应的绩效考核制度和管理办法，规避矩阵型组织结构自身存在的管理风险。例如：
（1）加强员工培训，使员工深入理解矩阵型组织结构，主动接受先进的管理模式带来的工作习惯的改变；
（2）贯彻落实项目沟通管理，有效识别干系人，在垂直（上下级之间）和水平（同级之间）维度进行充分的沟通活动；
（3）定期例会，及时确认目标。在例会上项目组成员可以向领导及时地反映项目中遇到的问题，并提出合理化的建议。项目经理与职能经理结合项目执行过程中的实际情况，提前达成一致意见，然后在例会上对成员的汇报给予反馈意见。这样可以避免项目组成员盲目工作，从而可以有力地保证目标的实现；
（4）建立完善的对项目参与人员的绩效考核机制，分配给项目经理一定的员工绩效考核评价得分比例，明确项目参与人员的责任；同时，建立项目奖励机制，对项目参与人员进行适当的项目奖励，提高项目参与人员的工作积极性；
（5）建立管理信息系统平台，合理安排关键资源。通过信息系统平台，为项目不同干系人设置不同的使用权限，管理关键资源。项目经理有权限通过系统平台了解到所需资源的占用情况，及时与相关人员进行沟通，并对项目进度计划做出适当调整。基于信息系统平台的管理方式，可以减少项目经理与职能经理之间由于资源分配问题而引起的冲突；
（6）明确所有组织结构成员的职责，并细化到可监控的层面，特别是需要明确职能经理和项目经理的权责，增加管理透明度。这样项目组织中所有成员各司其职，才能够在保证企业正常运营的基础上，达到项目目标。
图4是一个基于项目管理模式的项目制造型企业组织结构示意图。
图4 基于项目管理模式的企业组织结构图
本文给出适用于项目制造型企业组织结构的建议，并给出优化企业组织结构的方法，对项目制造型企业组织结构的建立具有较大参考意义。
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本文标题：项目制造型企业应如何设置组织结构
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