张国有：北京大学光华管理院教授，现任北京大学国际经营管理研究所所长、博士生导师，曾任北京大学光华管理学院副院长，部分著作：《企业管理》、《怎样组建股份制企业》、《中国企业管理方法大全》、《中国企业的跨国经营》、《国际营销》、《生产经营》、《怎样组建股份制与股份合作制企业》等。
施能自：安达信公司大陆地区企业咨询部合伙人，香港大学主修社会科学；英国Heriot-Watt大学工商管理硕士，专业领域是企业资源管理方面的咨询，在业务流程设计和企业资源管理方面有着丰富的经验和独到的见解，其客户涉及多种行业：食品饮料、电器、超市、制衣、珠宝、银行、制药、化学和机械。
背景资料：联想集团(股份编号：992)于2002年3月21日入股汉普国际及其母公司亚洲物流(股份编号：862)，拟共同发展中国IT管理咨询业务。根据协议，联想认购2550股汉普新股，将现金港币5500万元及联想现有IT咨询业务注入汉普，控股新汉普51%权益。与此同时，联想以港币2387万元现金认购亚洲物流科技159121700股新发行股份，占亚洲物流扩股后4.8%权益。亚洲物流持有新汉普30%权益。汉普创始人张后启控股15%。用友控股4%。新汉普董事局11人构成，联想6位，联想集团总裁杨元庆任董事长，张后启任总裁。
“卖”不是目的
郭旭：有人说，高知识含量的企业与传统企业的区别之一是它在企业发展的各个阶段都能卖，有一个idea的时候能卖，有商业计划的时候能卖，有业务/市场占有率的时候能卖……总之，择机而卖是企业快速发展壮大的好途径！兼并收购策略是现代企业运作的特色之一，不知各位如何看待？
张国有：企业快速发展中，可以自己经营，也可以“卖”，“卖”是一种方式。创业者可以利用这个资金再创办新的企业或充实于原来的企业，其实兼并收购只是现代企业资本运作所采用的正常途径之一。
施能自：从全世界的IT产业发展来看，硬件厂商向服务集成商发展是一个自然而然的过程，因为客户需要一条龙的服务；从中国的情况看，中国只用了3、4年的时间就赶上了世界上其他国家用10年才发展的这种产业趋势，找到了IT产业快速发展的成长点。对于联想入股汉普的事件，是全世界IT产业发展趋势在中国的写照，很正常，正如HP和康柏合并，IBM进入服务领域，其实所有的公司都在寻找新的增长点，联想和汉普就是在合适的时机，一定的规模上结合起来了，是很正常的事。
张后启：此次联想入股汉普是根据双方企业自身情况、发展目标、市场前景，以及融资企业的状况、双方优势互补情况等多方面权衡考虑的结果。
许朝辉：的确如此。但从另一个角度讲，当企业没有做到足够大的时侯，股份转让对于创业者来说不利，转让股份的上策是分期分批转让。面对一个高速成长的市场，正确的战略是先把企业做大做强，再转让股份，当然这在现实中有很多条件限制。
郭旭：初创型公司在融资方面如何选择产业资本，如何选择战略资本？汉普对于亚物和联想这两种资本的选择或者说这两种资本选择汉普，对企业的运作及企业的走向有什么影响？
张后启：汉普选择融资企业有三个原则：一是汉普品牌不能变；二是汉普必须坚持自身发展空间；三是合作伙伴的资源有利于汉普上台阶。汉普无论是当年选择亚物，还是如今选择联想，都对汉普的发展有利。特别是此次和联想合作，实现了真正意义上的优势互补、强强联合，为今后的发展奠定了很好的基础。
许朝辉：当年亚物对汉普的投资是策略型投资，拥有汉普股份就是为了卖掉它；如今联想正在从产品型公司向服务型公司转型，汉普成为联想型的桥头堡，双方的业务合用更重要。
张国有：其实资本的类型对企业会考虑几个因素，一个是品牌的问题，一个是资金的问题。咨询业和产业界从长远来说一定会结合，结合的办法可以选择。可以用资本联结的方式，也可以采用联盟的方式，或者采用松散的客户和客户之间的关系的方式，总的来说它和产业之间一定有一个紧密的关系。汉普和联想采取的办法是资本联结。
施能自：对于咨询业来讲，上市的挑战和上市的好处并存。咨询公司的发展不需要很多的研发成本和流动资金，上不上市并不完全影响到咨询公司的发展。收购兼并以及上市等等资本运作一般从两个角度考虑，即在公司的发展过程中你需要实现什么目标？是财务目标还是战略目标。在公司的不同发展阶段有不同的目标，并不矛盾。咨询公司在初期发展过程中寻找资金，很多时侯从财务上考虑；从长远角度考虑，战略上合作和共同发展可能就逐渐显得更加重要了。IT业在发展过程中会寻找与不同的人合作，当初风险基金投资IT业，是财务+技术的模式；现在产业型公司这种产业资本投资进来，是战略+品牌的模式。
老板与职业经理人
郭旭：我想现实中一定存在创业者自我价值的实现 (比如对公司的控制权)和把企业做之间的矛盾，面对个人角色的改变，比如张后启先生这样从企业老板到职业经理人这种角色的转变，从个人心理角色转换来说需要怎样的心理准备及行为准备？
张后启：中国人很难打破资源的组合方式，创业者认为把企业100%捏在手中就是不老树，这种狭窄的思想不利于企业的发展。我认为根本不用担心股份稀释以后，自己仅仅是一个股东身份，诸如会不会被换掉等等问题。不用别人换，过几年我会把自已换掉的。汉普实行的循环系统中必须这么去做，新的人会有新的想法，这么做只会促进促普更快更好地发展。任何工作谁最适合，就由谁去做。企业最终都是社会化的，不属于某一个人，股权也必须社会化。我认为，创业者必须要有宽广的胸怀。关键是企业要快速做大做强，形成规模，这样才能领先于竞争对手。
张国有：对于个人来说，在企业当中是做老板还是做经理人，是一个个人的职业生涯设计问题，个人觉得做什么好，别人很难判断，别人判断的只能是企业怎么发展比较好。原来是老板现在是经理人，从对资产的控股上要有一个心态的转移，从老板到打工者的转移，对个人来说这就和他的职业生涯中成熟度有关，成熟的人可以从职业经理人做到老板，也可以从老板做到职业经理人。对于企业来说，通常我们希望能够把企业做大做强。做大做强问题不在于这个个人是做经理人还是做老板，而在于他份演什么样的角色对企业更有利。也许做老板不如职业经理人能够给企业带来更多的利益。
施能自：正如张教授所言，是做老板还是做经理人是个人的选择，但不管做什么，对公司来讲，不同的角色有不同的定位。在一个位置上就要服从一个位置的规范和管理。从我的经历来看，不管你是不是老板，你都要把公司作为自己的公司来考虑，这样做事情才能有兴趣。经理人和老板的区别在于经理人必须按照公司治理结构行事，要避免工作中带入个人的喜好，公司化的行为要多于个体行为，经理人是专业人士。私人老板当然就不用掩饰个人鲜明的性格特点和行事风格。
许朝辉：从企业家的个人角度讲，首先要明确自已是想做股东还想做经理，是想在监督指导职业经理人中实现自己的价值还是在经营管理中实现自己的价值。为了把企业做大而放弃控制权，从个人角度讲，要做好彻底离开企业的思想准备，大多数案例显示创业者会最终离开企业，实达的叶龙就是一个例子。
我的未来不是梦
郭旭：《软件世界》去年12月的《中国IT咨询各阶层分析》中认为在咨询公司“中立的第三方”这个原则上由于各种客观条件的限制，中国的管理咨询公司很难做到。对于现在的新汉普，在管理咨询服务和软件产品供应商之间的合作模式上是否能有所突破？对于SAP和Oracle来讲，新汉普的成立对其在中国市场上的竞争地位有什么影响？
张后启：随着Internet技术的广泛应用及全求经济一体化进程的快速推进，企业所处的环境在转变。在新经济时代，面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业近切需要通过实施全程供应链管理和现代化信息技术手段来改造传统的管理模式，以期实现从过去的“大规模生产”模式向“大规模定制”模式的转变，从而在当前激烈的市场竞争中取得竞争优势。在这种时代背景下，ERP (企业资源计划)、CRM (客户关系管理)和CPC (协同产品商务)等大型企业管理软件的应用已成为企业成功建立全程供应链管理的必要的支撑手段。汉普作为最早提出“iconsulting”理论的现代管理咨询公司，将利用自身既懂得现代管理咨询公司，将利用自身既懂行现代管理技术和知识，又了解中国实际国情的优势，实施“全程供应链管理”的咨询，为中国企业，特别是国有大中型企业适应入世后的竞争做出自己的努力。SAP和Oracle都是汉普重要的合作伙伴，汉普会根据客户的需求和实际情况，选择最适合他们的管理软件，通过咨询，帮助企业提高管理水平。
做好一切准备
郭旭：任何购并背后都有其原因，企业内部管理方面需要注意什么？
张国有：企业购并的原因很复杂，一种情况是需要资金；还有的是需要扩大生产规模；有的是进入一个陌生的新领域；有的是联合使用品牌、共享对方缺乏的资源等等。证券市场上很难说是被迫购并还是自愿购并，证券市场上别人可以去买你的股票，到了一定的时侯对你的企业进行控股，这种购并是经常发生的，对于企业来说如果你不想被购并，那你可以扩大规模或联合一些股东抵制；如果企业经营得不太好，或企业规模比较小，企业又有发展潜力，那很有可能就被别人购并过去了。
许朝辉：企业管理经营是对两个价值的经营；短期价值和长期价值。对短期价值经营的核心是现金流管理；长期价值管理的核心是竞争力管理。当一个企业不得不转让股份的时候，其根源就出在现金流管理不善上。管理好现金流要把握3个关键点：
第一、 要确定一个恰当的发展速度。单纯地为了迅速做大和国际大公司竞争而制定一个自己无法承受的高速度指标，为现金流危机埋下了隐患；
第二、 要筛选、挖掘和保持那些优质客户，即现金流大和利润高的客户；
第三、 要管理好应收账款，加强产品和服务质量控制。
百年大计，整合为本
郭旭：对于联想和汉普联姻，其实我们最关心的还是两个企业能否以及如何整合双方的业务以达到双赢？
施能自：整合取决于文化和资源。咨询公司是靠人的知识和经验提供服务的，与硬件设备公司有很大的不同。合并后两个公司的文化是不是能完全吻合都要靠双方的努力。有些公司收购兼并后整合行好就成功了，有些就失败了。如果合并的双方各有各的目的，那整合往往是要走向失败的。而整合所面临的最大挑战恐怕还是人与人之间的整合，咨询公司和硬件设备供应商的做事方式是不同的，卖硬件的可以copy，做咨询的很难copy。
张国有：联想杨元庆做董事长，张后启做总裁，内部整合其实就是主要领导人3、5个人之间的整合。股份、责任在规则上都已经定好了，但是人和人之间还需要协调，比如董事长、总裁、副董事长等高层管理者之间，高层总有3、5个人对整个公司有重大影响。规则定了，但人之间不一定协调，比如在理念、战略、管理方式等等方面都需要协调、默契、如果出现不协调，久而久之就比较麻烦。除了高层领导人之间的整合是最重要的之外，规则方面、机制方面、文化方面等等都需要整合，这个需要时间，一、两年，三、五年都有可能。整合好了企业才能顺利发展，整合不好，企业永远都在动荡中。
敢问中国IT咨询路在何方？
郭旭：WTO后，中国的创业型软件公司、国外大的管理咨询公司(普华永道、埃森哲、德勤、安达信等)和联想这样的产业型大公司之间是什么样的关系？
施能自：今天最重要的就是客户需求，只要客户需要，没有什么不可能的合作。国内的软件公司和软件产品只要适合客户的需求我们都会用，大的咨询公司决不会限制自己去和国内的软件公司合作，只是国内的软件公司发展相对较慢，合作机会就相对较少。至于联想这样的产业公司向服务转型，全球趋势就是这样，从咨询业的角度讲，管理咨询已经离不IT工具的发展。但IT服务提供商和管理咨询公司还不是完全的竞争关系。他们将是竞争加合作的关系，前者以IT为主导，后者以管理为主导，根据客户的需求不同提供服务，大家的核心竞争力不同，服务的侧重点有差别。
张后启：在国际上，从事现代咨询业的企业主要以埃森哲、普华永道咨询、安永咨询、德勤咨询、IBM企业服务部、惠普咨询部、科尔尼等为代表。这些公司不仅实现了国际化发展，而且每年咨询业务收入都在几十亿美元数量级上，最大的咨询公司年咨询业务的发展规律，现代咨询业的产业规模一般是管理软件产业的二倍。在国内，由于受市场环境的影响，现代咨询业起步较晚，1997年汉普咨询的成立可以说标志着国内现代咨询业的起步，此后国内现代咨询业一直以高速成长，如今汉普咨询年业务规模已经过亿并开始进入规模化发展阶段。此外，如上海汉得、上海的高维信诚也有不错的业绩。北大纵横及新华信也正在运酿从传统咨询业向现代咨询业转型。
许朝辉：是互补和竞合的关系。管理咨询公司是软件公司的大批发商，软件公司的发展有赖于和管理咨询公司的合作。产业型大公司也在向服务型公司转型，最终也会凤凰涅磐蜕变为提供管理咨询业务的服务公司。
郭旭：汉普咨询在中国很有代表性，联想入注后的新汉普在中国更具代表性，由此我想，中国的IT管理咨询业格局有什么变化吗？很想听听各位的意见？
许朝辉：中国IT管理咨询的队伍中，“五大”是第一梯队，是领先者；汉普是第二梯队的领头羊；联想在IT管理咨询中是第二梯队的成员；而现在新汉普已经一跃进入第一梯队了，也就是说IT管理咨询的队伍里已经有中国本土公司了。好戏刚刚上演。
张国有：整个来看，中国的管理咨询业比较弱，外国的公司带来了外国的咨询业。但是中国的事情比较复杂，外国的咨询公司很难满足中国企业的咨询需求。中国本土的咨询公司和外国的咨询公司在相当长的一段时间里还有相当大的竞争空间。企业越不成熟所遇到的问题就越多，问题大而且复杂，单靠企业自身的力量比较困难，很需要企业外部的力量帮助解决。中国的经济发展正在上升，企业的数量正在增多，咨询公司的业务会越来越多，中国咨询业的前景非常乐观。
施能自：在咨询业，客户需求千差万别，中国的咨询市场上客户分层很清楚。有些客户的发展方面是走向世界，那么它需要具有国际视野和国际网络的咨询公司；有些客户的经营策略是本土化，那么它就需要具有本土优势的咨询公司。我想，一个咨询公司不是一朝一夕能做到国际化和网络化的。所以我认为，短期内格局上没什么变化，每家咨询公司都有自己的优势和特点，并为适合这种服务的客户提供咨询。
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本文标题：中国IT咨询好戏刚刚开始
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