全面质量管理、流程再造理论和知识管理是管理史上3次重要的管理革新运动。对管理思想产生了重大的影响。每次革新运动都对其业务流程产生重大影响。业务流程是指为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式(企业与环境、企业内部等等的逻辑关系)指导和现有的资源能力的基础上，提供产品或服务等一系列活动和过程。而流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。本文将从流程管理的视角研究3大管理革新运动，旨在通过对生命周期理论的研究，揭示3大理论之间的内在关系。
1 全面质量管理、流程再造理论、知识管理理论的内涵解析——基于流程管理的视角
1．1 全面质量管理
全面质量管理(TQM，Total Quality Management)是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。20世纪40年代贝尔实验室的质量专家们提出了“质量控制”的概念。即对产品的生产流程进行严格的分析和控制。“质量控制”思想的运用揭开了全面质量管理运动的序幕。
20世纪60年代．美国管理专家菲根堡姆明确提出了全面质量管理理论，之后在西欧与日本逐渐得到推广与发展。菲根堡姆强调将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制；主张应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。
70年代，以日本为先导的全面质量管理是为适应环境变化而发起的一场企业革新运动。它更加强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想在更广泛的企业管理范围加以运用。日本的质量专家认为只要把流程管理好了，输出的产品和服务质量自然是好的。全面质量管理追求流程连续的、渐进的改善，工作重点放在流程的某一职能范围内。采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善。采用的方法主要是流程图、流程统计测量等。
从流程管理的角度对全面质量管理进行分析，可以看出，这一时期全面质量管理已经开始把顾客作为流程实施的出发点，目的在于通过连续的性能改善来满足顾客的需要，全面质量管理的应用明显改善了企业的管理绩效。但是，流程管理主要是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程；面向单一环节改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善。随着外部环境和信息技术的不断完善和发展。全面质量管理理论已经不能适应变革的要求，但是其关注与产品质量的思想却为管理理论的迸一步发展奠定了基础。
1．2 流程再造
时代在变迁， 以3C(Customer，Change，Competition)为代表的变革改变了企业生存竞争的整体环境。技术与市场处于不断变化之中，市场竞争更加激烈，从产品导向到客户导向的转变、来自顾客的变化以及产品或服务的个性化定制化的要求等等都对企业的生产和经营模式提出了挑战。此外，全球化、绿色制造、通讯技术和网络的发展和普及、制造业向服务型转化也成为推动管理变革的关键性力量。
1990年，美国麻省理工学院迈克·哈默(Michael Hammer)教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为“Reengineering Work：Don’t Automate，but obliterate"的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。
1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出了管理流程再造(BPR，Business Process Reengineering)的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。Hammer强调：“企业流程就是从根本上考虑和彻底的设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。其核心思想是，建议美国企业重新审视自己的组织管理思想和业务经营过程，充分发挥美国在信息技术和信息产业上的优势，重新设计和改造企业组织的各种工作流程，适应日益剧烈的竞争、日趋变动和复杂的企业环境条件的要求。
流程再造是继全面质量管理运动之后为适应新环境而发起的又一次重大的企业革新运动。20纪世90年代中后期，在全球掀起了企业再造的热潮。在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。一方面，从一开始流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。另一方面，流程再造失败的实例也屡见不鲜。据统计，70％的流程再造项目5年后均归于失败。
企业流程再造就是在反映企业绩效的关键原因，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得巨大进展，而对其他整个活动过程进行根本性的重新设计。其核心思想就是为达到一定的绩效而进行的流程再造。它是在对企业整体流程活动基础之上进行分析、研究，“彻底”寻找其缺陷．再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获得管理理论和管理方式的重大突破。BPR“根本性”和“彻底性”的特点，也构成了它自身无法克服的缺陷。然而，作为一种基于信息技术的、为更好满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织工作流程的改进哲学及相关活动——业务流程再造，突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路(如图1所示)。
图1 流程再造图
1．3 知识管理
20世纪末期。随着知识经济时代的到来，经济发展中的知识含量越来越高。知识的作用日益充分突显出来．围绕智力资本的运营进行的生产、创新、传递、利用和保护的知识管理，成为企业在价值提升构成中的一个关键问题。由此组织的知识管理被提上议事日程，被誉为继流程再造之后的第3次管理革新运动。
知识管理(KM：knowledge management)的创始人可以归功于美国管理学家彼得·德鲁克。德鲁克作为20世纪最伟大的管理思想家和百科全书式的管理理论大师，最早感知和预言知识经济时代的来临。基于20世纪的经济和社会发展主要依赖于产业工人劳动生产率的提高这一事实，他提出2l世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人的劳动生产率。他在1993年出版的《后资本主义社会》一书中明确指出我们正在进入知识社会。他认为知识社会中所有的组织都面临着重要的挑战，以自我变革管理为目的的实务方法的系统构建；组织必须不断的抛弃旧知识，必须通过对所有活动的不断改进、对成功事务的应用推广、连续的组织革新等不断地进行学习，才能够在知识社会中生存发展下去。日本管理学家野中郁次郎和竹内弘高提出了企业知识创新的动态理论。他们认为知识创新并不是对客观信息进行简单的“加工处理”．而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。他们认为用文字和数字表达的知识仅仅是“冰山一角”，知识则主要是以“隐性”的形式存在的。隐性知识是非常个性化，很难将其正式化，深深根植于个人的行动、经历、理念、价值观和情感中，因此难以和他人交流和共享。为此他们提出了一个关于知识创新企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的新思路，这就是著名的知识创新模型(如图2所示)，成为知识管理研究的经典基础知识。
图2 知识创新模型
如今，相对于全面质量管理和流程管理理论的偃旗息鼓，知识管理正成为管理思想领域的热门话题。如何运用知识进行管理已经引起了企业界的高度重视。从流程管理的角度来看，知识是组织的业务流程顺利展开的首要推动因素，并为其产品或服务的顾客创造价值。知识管理主要致力于改善知识生命周期的流程，包括能推进整体核心流程的所有方法和工具，如产生知识、存储知识、传递知识及应用知识。
知识管理与业务流程相结合，能够改善业务流程，提高服务质量，节省企业运营成本。对于企业员工来说，熟悉业务知识，是员工做好本职工作的重要条件。业务流程按照其来源和通用性可以分为基础知识、常规操作技巧和业务经验等，前二者是可以规范化、清晰表达的知识类型，往往不太依赖知识的创造者或所有者，具有很好的可移植性，因而可以比较容易地实现知识的积累和分享，属于显性知识；后一种则是典型的隐性知识，与实践者或知识所有者管理的活动紧密地联系在一起，往往存在很大的管理难度，需要复合型、非标准化的知识管理方式。知识管理正是从知识的角度出发，用知识流程统一业务流程和管理流程，避免因流程不适导致的工作脱节、分立，交流与共享受阻，旨在消除和减少这些特性使其变为群体性、同一性、全面性、完整性、稳定性、必然性、明示性，即把隐性知识转化为显性知识；同时建立知识流动的流畅性、发展性，将知识在最恰当的时候，通过最恰当的途径传递给最需要的人，以通过紧紧围绕增加价值的业务流程来提高组织绩效。
显然，知识管理思想的运用，加快了流程型组织代替传统组织的步伐，流程设计与知识构建越来越受人瞩目，并成为组织理论发展的一大趋势。
2 管理理论的生命周期
2．1 管理理论的生命周期模型
管理理论的生命周期一方面可以理解为管理理论寿命的长短。即管理理论从产生到消亡所经历的时间；另一方面指管理理论存在的过程，即其从诞生到消亡的过程。
1997年，Ettorre(Ettore.B．“what’s the nest business buzzword?”Management Review， 1997． Vol．86．No．8．P33)最早提出了管理理论的生长阶段模型，他认为管理理论经历了发现、传播、领会、破灭和保留核心理念5个阶段。在继承Ettorre思想的基础上．本文把组织理论的生命周期划分为四个阶段：新生期、发展期、成熟期和衰退更新期(如图3所示)。
图3 组织理论的生命周期模型
新生期：新生期是指新的管理口号提出阶段，主要目标是使新的管理思想得到企业和公众的认可，为未来的成长奠定基础。但是，这一时期管理理论主要面临着生存问题，即能够被管理者接受，为了消除和降低遭受夭折的风险，主张这一思想的学者要通过大量的宣传(发表论文、学术讲座等等)，使潜在的新观点接收者能够意识到新的思想，并产生接收的欲望。
发展期：新的理论进入广泛传播阶段，主要目标是获得更多的管理者接收。作为一种新的管理思潮，这一时期它具有强大的生命力，并引起人们的特殊关注。一旦新的管理思想被企业成功运用，将为企业走向成熟期打下坚实的基础。
成熟期：新的管理思想已经被人们广泛的接受，理论日趋成熟，并且渐成为管理界的时尚。随着管理理论在企业界的广泛应用，由于组织理论本身的不完备性或者外部环境的变化，逐渐暴露出他的弊端，因此管理理论开始遭到人们怀疑和拷问。
衰退更新期：企业生命周期在进入这一阶段，具有两个后果：衰亡或重生。与企业生命周期理论的不同之处在于：管理理论不会彻底走向衰亡，而是在保存其合理内核的前提下，进入下一个管理理论的新生期或者与其他理论结合(A点)，使它走向成熟(如图4所示)。
图4 管理理论衰退期转换模型
2．2 管理理论的生命周期分析
基于流程的视角审视组织理论的发展趋势，从部门内部单一流程质量的改进和提高到组织内部整体流程的再造和管理，继而发展到跨组织间核心流程的整合与重组。伴随着这一趋势的变化，组织理论的研究热潮从全面质量管理、流程再造、知识管理到目前备受学者们关注的模块化理论。各种理论的发生、发展、被取代和超越，直到一种新思想、新理论的产生，这样一个生命周期的轮回，这种发展与继承、替代与超越是组织理论的发展必然，同时也展现了组织理论发展的强大生命力。
为了说明管理理论的生命周期问题，我们借用EBSCO数据库从1990-2010年(选取代表性的年份)学者们对这3大管理理论的研究状况加以说明(如表1、图5所示)。
表1 1990一2010年EBSCO数据库中对TQM BPR和KM的研究状况
图5 EBSCO数据库中对TQM BPR和KM的研究周期状况
通过对国外研究状况的分析很容易发现管理理论的生命周期状况，国内尽管没有明确的生命周期曲线，但是我们仍然能够看到作为一种新的管理思想，对知识管理的研究占据着决定优势，并逐步走向他的成熟阶段；全面质量管理的研究状况，由于客观原因我们只能获取1994年之后的数据，所以很难勾画出七八十年代前期的研究状况；对流程再造理论的研究，因为我国从20世纪90年代末才开始掀起对这一理论研究的热潮，而流程再造理论本身所固有的缺陷，它正在从成熟阶段逐步走向衰亡阶段。然而，流程再造的核心内核关注业务流程的思想，被之死管理理论吸收、借鉴、知识管理思想中在实现知识与流程的结合，实现从职能型组织向流程型、模块化组织的转变。
3 三次管理革命之间的相互关系
纵观3次管理革新运动，我们可以看出，它们既存在着共性同时也存在着差异。
他们的共同之处表现在：关注于业务流程、改善产品质量、关注员工素质、满足顾客需求、提高企业绩效，但是它们之间也存在着不同之处(如表2所示)。
表2 全面质量管理 流程再造和知识管理的区别
显然，全面质量管理、流程再造和知识管理3大革新理论之间存在着共性和个性，但是通过对组织生命周期理论的研究。我们更清楚地看到了他们之间所存在的内在关系，表现在以下几个方面：
1)从管理内容上看。前者为后者提供理论支撑。
尽管对每种理论来说。都要经历从产生到衰亡的过程，但是其合理的成分往往为下一次理论的产生和发展提供强大的支撑。全面质量管理理论关注于产品质量的思想。正是流程型组织的主旨所在。即使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。同时流程再造的核心思想关注于核心流程改善运行绩效的思想，为运用知识与流程结合的方式，改善企业的绩效不谋而合。因此说，后者总是以前者的核心理论为支撑，而得以进一步的发展。
2)从管理层次上看，后者实现了对前者的超越。
伴随着信息技术的发展，企业经营环境经历了从工业经济时代到技术经济时代再到知识经济时代的变化，3个管理革新运动是不同时代的产物。但从流程技术应用状况来看，我国技术应用经历了4个阶段(如图6所示)：20世纪50年代之前的内部局域流程管理阶段、50年代内部网络化阶段、80年代的外部网络化阶段和90年代中后期的电子商务阶段，而3次管理变革正处于技术转型时期(如图7所示)。因此，从前者到后者的发展演变，从管理层次上来讲逐步提高，并实现了对前者的超越。
图6 全面质量管理 流程再造和知识管理的层次
图7 流程管理技术的演进趋势
由此可见，基于流程的视角审视组织理论的发展趋势，从部门内部单一流程质量的改进和提高到组织内部整体流程的再造和管理，继而发展到跨组织间核心流程的整合与重组，伴随着这一趋势的变化，组织理论的研究热潮从全面质量管理、流程再造、知识管理到目前备受学者们关注的模块化理论。各种理论的发生、发展、被取代和超越，直到一种新思想、新理论的产生，这样一个生命周期的轮回，这种发展与继承、替代与超越是组织理论的发展必然，同时也展现了组织理论发展的强大生命力。
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本文标题：管理理论的发展趋势及生命周期问题研究
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