国内企业已经越来越重视信息化建设，这是一个良好的开端。但是在IT战略规划与业务目标制定上，国内企业做得并不出色。我们经常听到或看到部分企业在进行重大IT系统过程中，企业组织架构和管理架构并未对原有落后、冗余、拖沓的业务流程进行优化和梳理，只是为技术而技术，缺乏管理上的变革与支持：有些企业并未制定IT战略，只是“兵来将挡，水来土淹”；还有部分企业虽然制定IT战略与规划，但是并未把IT管理目标与企业业务目标有机融合。
对于大型集团公司来说，没有IT工具的帮助基本上不可能在规模扩大，利润提高方面有大的作为。所以，IT战略规划必须与业务目标捆绑在一起，才能推动企业向前发展。
但在此方面，由于国内企业的信息化建设起步较晚，领导层重视不够、人才不足、方法欠缺、信息孤岛现象严重、IT战略与目标不清晰等几乎是国内大型企业信息化建设的通病。我们承认，这是企业信息化发展过程中必须经历的成长阶段。但是，企业信息化主管能不能通过自己的努力把这种过渡，成长的时间缩得短一些则是每个企业信息化主管面临的难题。笔者建议，企业信息化主管在主导企业信息化发展过程中，应该尽快引导、推动信息化管理知识的传递与变革j储备、锻炼自身的信息化管理人才；加快制定明确、清晰的信息化战略，并与企业战略有机融合，支持企业的长远发展。
笔者曾在摩托罗拉担任IT规划工作，作为老牌IT跨国公司，摩托罗拉在IT规划方面有非常长的历史，并积累了丰富的经验。虽然国外企业与国内企业在经营模式及理念上有很大的不同，但是依然有很多地方可以值得国内企业信息化主管学习、借鉴。
比如，IT规划与业务战略紧密结合。在摩托罗拉和其它部分外企中，alignment(一致)被高频率使用，该工作就是检测各个管理环节是否与公司的战略目标相一致，IT是重点被考察的部门。
再如，IT运营与业务活动紧密结合。摩托罗拉把纯IT技术部分采取了从逐渐剥离并最终外包的策略．保留在公司内的，都是企业内部的业务顾问。这些顾问分别负责ERP、SCM、CRM、PDM等系统，参与每个相关部门的高级别的例会，并做陈述报告。这一方面可以通过近距离的全面接触了解业务的最新动态，另一方面也可以作为一个沟通的平台汇报相关IT项目的进展，提出问题的解决思路，论证分析新项目的投入产出．加快IT与业务的相互了解及IT项目的决策过程。IT不是，也不应该是技术部门，它已经在掌握技术的基础上，结合业务知识和专业的项目管理能力，走到了辅佐甚至引领业务发展的大舞台上。
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本文标题：别让IT规划与业务脱臼
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