第八章 张旗击鼓
完成了诸多经营生产的布局以后，在中止MRPII项目十年后，公司领导决定重新启动引进大型管理信息系统项目。经董事会同意，在2000年初开始了ERP系统的选型工作。
总经理把我找来通知了这个决定。由于这么多年以来一直在关注着MRPII/ERP系统的发展，我对实施这样的信息系统的风险非常清楚。我谨慎地向他阐述实施这样的系统会碰到的种种问题——资金投入大、企业因业务模式变化而导致机构的变动、最终导致习惯势力的强力反对……此外，实施成功以后，企业每年还要有持续的投入等等。但是总经理似乎胸有成竹、不为所动，当我十分担心地问他假如我们实施失败了怎么办？他看着我的眼睛说：“我们干事情不能总考虑失败，需要干的事情一定要干”，接着他又自信地补充一句“到目前为止，我们公司的决策还没有失败过！” 他这样说让我放心了许多，其实我何尝不想实施这么一个项目，十年的自开发管理信息系统建设，我们做了那许多工作等的不就是这一天么。
选型开始了，各部门都派出成员参加此项工作。选型小组分为核心成员与一般成员，核心小组外方成员有财务总监和制造部副经理。中方成员有财务总监、技术部副经理和供应部副经理。这些人是选型核心组的重量级人物，他们不是公司的高管就是二级部门的经理。核心组还有几个其他成员，我负责日常工作。
此前，我曾请示总经理，ERP供应商中有国内的、有国外的，系统规模有大型的也有中小型的，各种不同的系统实施难度相差甚远，价格相差也非常悬殊，我们究竟应该在哪个价位上选择系统？没想到他说钱的问题你别考虑，你要做的唯一事情就是选择一个最适合我们公司的系统。乍听此话似乎是无比信任我，细细想起来才感到其实他是把压力也一起给我们了。
接受任务以后我就开始了选型工作，权衡再三以后，我邀请了国内、国外共计八家咨询公司参与到我们ERP项目的竞争，这八家公司推选的系统也分为大、中、小型。考虑到公司当年接受MRPII培训的人毕竟有限，而且不少人已离开公司，我要求这些咨询公司的人来了以后，除了要结合我们公司的现状讲解自己的系统外，还要对ERP进行一次理念上的培训。我与中方财务总监商定，要求各部门三级以上经理都要参加选型会议及相关的培训。
在我与上述各公司接洽具体到访时间的时候，总经理提出了一项新的工作，他要求各部门首先梳理自己的业务流程，然后提出自己部门的管理变革思想，然后在各部门经理人员与业务骨干会议上，轮流由部门经理亲自演讲，他本人带领大家讲评。此后，每个双休日的第一天他都带领所有在家的部门经理，逐个听取并讲评各个部门的演说。就在这些讲评会上，他提出了实施ERP是重组不是模拟，是革命不是修补的指导思想，也提出了构建系统要细而不繁、简而不漏的原则。
为了让咨询公司尽快介入项目调研，信息部根据讲评最终确定的结果，把有关资料逐个整理成电子文档发给咨询公司。就在这个阶段，公司成立了专门的机构推进ERP，简单的说，就是总经理亲自领导，各部门经理为领导小组成员，成立项目推进办公室，按不同业务下设若干个小组，中方财务总监为项目经理。
各咨询公司陆续按我们排定的时间表进入到公司，他们来以前除了收到了我们发去的有关文档，也和我们选型小组的核心成员进行过电话沟通。此次来他们都有些忐忑不安，因为他们从来没有见过没有价格定位的选型。但是他们到了公司后就放心了许多，因为他们发现我们不但态度热情，而且我们组成的选型小组阵容强大、个个态度认真，真的是要在各种系统中挑选一个最适合自己公司的。于是，他们就拿出浑身解术极力宣扬他们的系统。
一个月以后，八家公司全部讲完，我们打印了一个表格发给参与选型的一般成员，要他们填写意见。同时，我们把核心成员请到一起，现场征求他们对八家公司的态度。按照计划，我们要在第一轮选型中淘汰掉四家产品不适合或者实施经验不足的公司，当时我们给“产品不适合”的定义就是太简单、太复杂或者技术平台太老旧，给“实施经验不足”的定义就是对ERP理念的培训太一般化、没有大量的实例作支撑。非常有意思的是，尽管核心成员与一般成员采取了背靠背的方式，表格统计的结果竟和我们核心组成员会议达成的意见完全一致。我分别用邮件和电话通知了那四家落选的公司，详细地向他们解释了没有选择他们的原因，对某些不离不弃仍然表示要来公司继续“沟通”的，我们没有给他们机会。后来，我从业界的一些朋友处听到了他们对我们选型的一些非议，不过我也理解了他们。
第二轮选型开始了，事前我们告诉各家公司可以不带计算机，因为我们不需要任何演示，这一次我们考察的是顾问团队的实力以及他们对我们这个行业的了解程度。事前，我们总结了十四个自以为能够代表我们特色的问题提前发给了他们，要求他们提前准备，给出解决方案。这一下乱套了，我和一些核心成员下班后家里的电话仍然会响个不停，来电者开头往往是要求我们进一步解释一下某个问题的含义，然后就开始谈到他们的具体解决方案，我知道他们一定在套我的意见，为公平起见我只是一言不发默默地听着，许多时候他们听不到一点我这边的声音，往往一再重复：“喂，喂，你在听吗？”后来我听说有的销售人员私下问我们公司的人，我这个人平常是不是城府很深，听到了这样的议论我稍觉有些不舒服，但我觉得为了公正找不到更好的方法。
时间很快过去了，在约定的日期，四家公司先后来了，这一次我们选型小组一般成员没有全部参加，而核心成员的大多数都参加了演讲会以及讨论会，这些讨论内容往往都深入到解决方案的细节，令这些公司的顾问有些意外。
第二轮选型很快进行完了，考察结果只有一家让我们比较满意，但是我们还没有最后拿定主意。四家公司中有家国内公司主动退出竞争了，那其实是当时国内业界拔尖的公司，公司的引领者也是国内在MRP领域著名的开拓者，我们选型核心组的成员、包括外方财务总监在内都对他非常敬重，他们退出后，我们只能对剩下的三家公司再做进一步考察，最终，我们决定到他们的“成功实施企业”去看看。
在长三角的某大城市，我们和外出的总经理不期而遇。他明确告诉我们，他已经和外方公司负责人沟通过了，已经取得共识不能选用外方公司实施的那个源自欧洲的系统，因为那个系统太大、太复杂，而那个系统恰恰是我们心中满意的那家公司主推的系统。我和供应部的副经理不甘心，好容易看中的系统和实施团队就这么被否定了，于是决定说服总经理。在他居住的宾馆我们和他进行了长时间的沟通，看着我们信心十足的样子，他几次向我发问：实施失败了怎么办？乍一听这个问题，我感到非常奇怪，这不是我以前问你的问题吗，怎么又问我，难道是拿这话将我吗，可我又不好说出来，我没有回答他而他则在谈话中不断地拿这个问题问我，最后一次我被问急了，血一下子冲到了头上，脱口而出“实施失败了我就从楼上跳下去！”这话听起来好像在和他斗气，屋子里的气氛一时有些紧张，他对我的回答显然有些惊诧，但什么也没说只是示意我们继续讲下去。我们最终也没有说服总经理，灰溜溜地从那家宾馆出来，我们都不想坐车回去，沿着宾馆所在的新区宽阔的马路边走边谈，用了近两个小时的时间疲惫不堪地回到了驻地，由于总经理明确的表态，我们只能放弃那家公司。
现在，我们只能退而求其次，在剩下的两家公司中选择。回来以后，我们决定，由于他们的方案比起我们看中的那家公司的方案差了很多，而且他们的报价很难说是“物有所值”，于是我们要求他们拿出更具体、更完善的方案，也要求他们在原先的基础上进行降价。也许是知道了我们已别无选择，或许两家公司还有了沟通，再次来了以后这两家公司突然强硬起来，在修改方案问题上只说不做，在价格问题上不但不降价而且还要涨价！这事让我感到意外并让我火气冲天，如果说不修改方案是因为实在拿不出好的方案，这还能让人理解，那么趁机涨价简直就是敲诈了！我和大家商量了一下，决定把事情冷处理，让他们先回去，于是谈判的事就这样僵持在那里了。时间拖得久了，总经理几次催问此事，他告诫我们不要看花了眼，并指出其中一家公司似乎还可以，不过他明确表态最终还是要我们自己做决定。
因为在剩下的两家公司中，总经理提到的这家公司在我们心中排名在前，如果不发生以后的几件事，也许我们只能做出和总经理意见一致的决定了。第一件事是我们发现那家公司的销售人员什么都敢承诺，在我看来这显然是急于拿到订单，实质似乎是在应付我们，让我很不放心。第二件事是那个公司的销售经理有一次竟然傲慢地训斥我们，我们认为如果此时就敢这样对待用户，那么将来签单了，还不知会发生什么事情。正好这时有“第三者”介入——两家咨询公司几乎同时联系到我们，要求坐“末班车”，参加我们的选型。遇到这种情况，哪个选型小组不会同意他们的请求呢？于是一样把问题发过去，一样要求他们由顾问团队讲解方案，和以前走的过场一样，所不同的是这次不是邀请人家来公司，而是我们登门拜访这两家公司，我们利用双休日周六飞过去周日就回来了。可就是这次看似匆忙的行动，却让我们一下就选中了其中的一家公司，他们的顾问团队强大、给出的解决方案贴切得体，而且主推的ERP系统发展前景看好，因此给人耳目一新的感觉。
这个结果还没最后确定，就很快让那两家公司知道了，他们认为我们的作法不地道、不该另外邀请别的公司加入，这回轮到他们愤怒了，他们把状告到了公司的高层那里。不知道他们跟上面说了些什么，反正总经理很生气，他把中、外方财务总监和我一起叫来。他以前就一直说我们有贪大的心理，前面讲到他曾经以这个理由明确禁止我们选用一家公司，这一次他更是严厉地训斥了我，他甚至不给我解释的机会，在发完脾气之后对我们说：“我的意见仅供参考，最终意见你们拿”。
我们就是凭着总经理的最后一句话大胆地坚持了我们的意见，事后我写了书面报告说明已经正式确定了选型结果，同时列举了我们坚持选择这家公司的原因。当时就有人说你们这不是故意和总经理闹别扭吗？我说选型其实也是打仗，总经理就像远离战场的司令员，他了解的情况当然没有战地指挥员清楚，所以总经理才会对我说的“最终意见你们拿”，这句话的意思就是把最终决定权交给我们了，那我们就要自己“拿”。如果他像上次在外地那样，明确指明了不能选某个公司，我如果再选那个公司那才算是违抗命令呢，当然即使那样也有个“将在外君命有所不受”的说法。
两名财务总监非常支持也非常相信我们，特别是中方的财务总监在选型的每一个环节都认真听取汇报，询问每个细节，他甚至和我们一起外出考察那些咨询公司的成功实施企业，他当然知道我们选择最后这家公司的正确性，但是他也非常担心我们意见与总经理意见不一致所产生的不良后果。尽管如此，两位财务总监还是按总经理的要求与我们一起郑重地在选型结果报告书上签下了自己的名字。这样一来，等于他们把自己的命运也压在了对我们的信任上。一起签名的还有供应部的副经理、和我们一起外出考察的财务部一位三级经理、我那位年轻的老伙计。
最终，实践证明我们没有辜负两位财务总监的信任。首先，我们的ERP项目实施成功了，其次，我们选择的那个系统软件越做愈强，我们合资外方的集团公司后来规定，属下所有公司实施ERP将使用与我们相同的这个系统。
不过，许多事情的“对”与“错”是可以随着时间的推移相互转化的，就拿我们选中的那个实施团队来说，当初选中他们，是因为他们实力强大，但IT行业实力太强的人往往跳槽也频繁。后来，我们的项目开始不久就遭遇了实施顾问跳槽的问题。这是我们实施ERP中碰到许许多多困难与风险中的第一个。可以说，那个年代实施ERP风险无处不在，它就像一具无形的骷髅影子一样地跟着你，它那黑洞洞的双眼始终注视着你，选型时它在你身旁发出无声地冷笑，实施中它在你身后仰天长啸，它挑起你的怒火对同事无端伤害，它浇灭你的热情让你极度沮丧，它是来自地狱的魔鬼，也是上帝派来的使者，在一次次历练中它让你坚强，使你成熟，在这样的一次深刻的企业变革中，项目组所有成员和企业其他参与者都将注定要经历一次凤凰涅磐式的重生。
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