这几年一直从事消费电子制造业的信息化，十年之间，电子制造的外部环境已经被互联网席卷，但企业内部的管理变革、流程变革，还是依照‘战略咨询、流程咨询、先僵化再优化再固化’、业务部门→变革部门/运营管理层→IT部门的方式部署的。
企业的IT投资总是与企业的业务变革保持一致。而今ERP，PLM，CRM，这些前十几年赖以生存的业务变革战略已经遇到麻烦了。《哈佛商业评论》提出了‘瞬时竞争优势’，因为消费市场上，竞争优势一年之内就会消失殆尽（看看三星Note的出货量如过山车般上下），耗时数月制定长期战略，战略执行落地又要好几个月，还没收获战略的预期果实，外部消费者心态和竞争格局早已不同。即便是尾大不掉的大企业，也意识到不能固守‘稳定是业务常态’，甚至不能再以‘稳定’为目标。
虽然有无法被效仿、从而可以长期持续的竞争优势是非常了不起的事情，但是，在现在产业格局和新技术遍地开花的环境中，鲜有企业的战略能有很长的生命周期。
而ERP，PLM，CRM对于大型企业，所擅长的是当企业制定了相对稳定的战略之后，帮助企业固化战略、精益执行的过程。如今，如果消费市场企业的主要挑战就要应对频繁迭代和组合的‘瞬时战略’，试问在有限的人力资源和变革预算的情况下，又有多少余力来建设‘把稳定战略加以落地执行’的大型IT平台项目呢？
如今，随便打开新闻，华为，联想，小米，海尔，海信，格力，熙熙攘攘的产业布局和变革之举，有第三次IT浪潮、工业4.0、物联网、智能家居、大数据，有机器人、3D打印技术雨后春笋般蓬勃推广。企业组织架构更加推崇小而美，创客文化、极客部落日益壮大，企业IT支撑越来越多XaaS，企业的员工和生力军也越来越多是年轻的互联网原住民，而他们对于重量级的应用和瀑布式自上而下的变革路线有着本能的抵触。
那么曾经的重量级平台，ERP，PLM，在制造业企业的‘瞬时战略’的业务变革之路上，还有位置吗？（本文探讨的是消费电子制造业的IT支撑，不适用于产品生命周期较长、非开放消费市场的行业，比如重型设备、国防航空均不是本文的范围。）
诺基亚，摩托罗拉，平心而论，在鼎盛和衰落期，论用信息平台落地和执行战略，其战略执行力仍是业界翘楚。大型企业总是倾向于强化现有优势，而大型的IT项目也最擅长强化现有优势。然而，诺基亚、摩托罗拉的‘强化现有优势’无助于他们在新浪潮中站立下来，虽然诺基亚、摩托罗拉的原有的‘抗摔’‘质量’的口碑依旧。在势不可挡的智能、互联的‘更平’的世界里，‘强化现有优势’，还是‘下海试水迭代’，应该把有限的人力和预算投入到前者还是后者？从一线员工，到管理层，越来越多的企业把后者放在了战场上的更高优先级。
那么ERP，PLM，CRM的软件厂商，在这个潮流中的位置何去何从呢？
第一，向‘如何帮助客户的核心团队’方向摸索。软件厂商的客户们都已‘下海试水’，而试水的核心团队，如研发部门，市场部门等等，他们的效率、产出、高质量的工作，才是对企业最具价值、最性命攸关的事情。软件厂商如何帮助他们？这是最需要思考、也最考验传统软件厂商的事情。
曾经，推行ERP，PLM的时候，即便软件操作不方便，即便不同的事业部的流程不同，即便项目的部署周期很长，但是为了流程标准化的收益，企业往往会投入半年一年的时间来做流程梳理、以及‘先僵化再优化再固化’的IT项目。
对于传统IT平台软件来说，曾经的‘用户界面不友好’‘与用户桌面工具互操作性不强’‘动态实时性不强’，曾经都是无伤大雅的缺陷，常常被以‘服从标准化、服务整体收益’为由而勉强最终用户接受，但是如今企业的组织结构都扁平化、核心团队都是‘小而美’团队，敏捷高效是第一优先级，这些借口不再成立。
互联网原住民日益成为企业创新的主体，专精的专业工具和轻量级的协同平台对于创新团队原本就应该并行不悖。互联网上众多的协同平台和云服务可以选择（想想Slack用户超出预期的井喷），企业不太可能像以前那样勉强所有团队用同样的方式协同。
软件厂商也要像自己的客户企业学习，要有主动和企业核心部门合作去参与创造价值的‘实验经验’，业务拓展或者售前的方法不能像以前那样太过依赖客户企业内部的战略规划部门，或者IT部门，坐等规划部门的成果和节奏。
PLM软件厂商可以利用原有的客户基础，密切关注客户的创新实验，寻找软件在创新型团队中的价值立足点。
比如当客户专注发力做‘互联网爆款’而不是以前的‘机海战略’的时候，当客户研发从每年上百款到专注每年只做几款手机的时候，研发方式发生了什么变化？产品信息的采集和分析发生了什么变化？PLM软件如何应对这种变化？
又比如，客户在电商模式下的爆款的新品导入方式，和几年前普通渠道的新品导入方式，在研发阶段有什么不同？在研发转制造阶段又有什么不同？PLM软件在帮助客户应对这些新挑战方面可以有哪些有价值的尝试？
第二，融入‘信息→知识→智能’的价值体系。瞬时战略下，制造业的核心产品团队也进入了‘瞬时战略’下的工作方式，能够帮助产品团队敏捷迅速的实验和决策的软件才是真正帮到客户的软件。
产品团队需要的产品数据采集（无论是在实验室的还是用户使用中的）、高效的客户体验反馈、信息的提炼、产品数据的分析、一直到辅助业务决策的商业智能，任何一个链条断裂都会影响产品团队的工作效率。
图1 信息→知识→智能的价值体系
传统PLM软件擅长于信息这一层面，这样客户企业往往因为从数据到信息的采集还要靠手工、或者从信息到知识的提炼和分析还要依赖太多的其他的信息接口和分析工具，因而，光有PLM的信息平台仍然离客户的高效工作还有‘几步之遥’。
随着物联网、大数据技术的日益广泛应用，制造业的业务本身已在尝试在自己的产品上应用物联网技术，那么服务制造业的PLM软件也应考虑插上物联网的翅膀，帮助客户远程监测、控制甚至优化产品。PLM作为产品信息的源头，也要踏上与企业大数据架构的融合之路，摸索并寻找自己在企业大数据的价值网络中的发力点。
前二十年的IT变革中，ERP，PLM，CRM以帮助流程标准化而为制造业企业做出了贡献，第三次IT变革来临，焦点不再是流程，PLM软件如何在这产业边界重定义、产品价值重塑的浪潮中寻找自己的角色？
第三，密切关注产品研发制造的‘将来时’。软件公司的能力路标要比自己客户群的现行实践要‘向前一步’才能成为值得信任的合作伙伴。
产品的研发和制造方式正在发生演变，背后的推手是我们早已耳熟能详的热词，开源社区，开源硬件，3D打印，云工厂，智能工厂，工业4.0。甚至连产品的定义都会变，越来越多的产品与云服务密不可分。
《知识的边界》一书指出，不久的未来，最聪明的不再是房间里的某个专家，而是房间本身。也许软件厂商的客户，连航空母舰式的大企业都已经意识到了，固守的资源、规模、专家，都不是优越感的理由。无论在创新环节、开发环节还是制造环节，在企业之外、企业间合作还在小心翼翼摸索的时候，网络上创意的社区、用户交流体验的社区、创客的工场、众筹的平台，新兴的方式已然蓬勃开展了。在京东众筹上线三个月，空气净化器品类就有两个产品众筹资金过千万。
当产品通过社交网络和众筹营销，在开源社区中研发，又在云工厂制造的时候，人们是如何工作的？人们在这种工作方式下如何采集信息？社交网络的信息如何结合到产品开发的环境中来？这种方式下人们是如何提炼知识、如何加速学习曲线的？什么样的工具或者平台可以更好的帮助他们？制造业的航母企业都已经开始练就‘与网共舞’的本领，PLM又应该整合哪些能力才符合这种新的研发制造趋势？
本文试图在当下的节点做一个思考和回顾，问题远远多于答案。实验之路惟有行者知道，欢迎拍砖吐槽和各种声音。
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