2014年中国对外投资额将达到1200亿美元，外商在华投资额1100亿美元，中国对外投资首次超过利用外资额，这意味着中国正式成为资本输出国。
从中国制造到中国所有，从参与低层次分工到高层次分工，当强大起来的中国企业集体出海，重量级跨国并购频发时，如何把握国际化的机会和风险？
11月28日，TCL集团董事长李东生在中国企业国际化论坛回顾了TCL跨国并购十年的得失成败。
互联网时代是中国企业的机会
工业4.0的说法有些哗众取宠，对企业来说4.0还是5.0不重要，我们要看三年内的趋势，十年八年后的事可以去想，但真正投入还是三五年。包括TCL，中国企业在未来三到五年内不会落后，我们和国际领先企业的差距正在缩小，而且有机会进一步缩小。
以彩电行业为例，在智能化和互联网应用上我们并不落后，不比韩国企业差，更加不落后于日本企业。互联网技术对我们威胁最大的可能是美国，美国这方面依然领先全球，全球最盈利前十名的企业很多在美国，比如苹果、微软。中国彩电企业在核心技术也就是屏上，坦率讲和国外企业有一些差距，但这个差距正在缩小。
5年前我投资华星光电时不是特别有底，只是感觉到这个事情必须要做，但能不能做好我心里没底。我们的资本力量是不足的，当时整个公司的资产加起来也没有三星的十分之一。5年后幸好我们有华星，没有被三星拉开太大距离。
过去7个季度，华星经营的效率指标在行业内是领先的，比三星、LG和中国台湾的两家企业都要好。虽然我们规模还小，但华星进入屏产业也只有五年，五年前谁都不看好我们，我相信五年后华星和其他几家的规模差距还会缩小。
在上游布局的很多动作我们没有对外讲，TCL投了芯片厂商昆泰科技，去年投了一家做智能电视操作系统的公司AMLOGIC，现在它已经从硅谷迁到了上海。我们投资最大的是软件和智能互联网应用，集团研发 5000多人，其中一半是做软件的。过去我们做彩电是面向客户，由客户去搞定用户，现在则是面向最终用户，要为用户提供更好的服务。2014年9月TCL 启动了新的“双加战略”转型，也就是“产品+服务”和“智能+互联网”两个方向。
应用市场是有相当准入门槛的，中国和美国是互联网应用最主要的两大市场，互联网技术带来的智能化是新的方向，在这方面中国企业应该比韩国企业更加有机会，我们依托中国大市场。TCL正在建设基于互联网的彩电生态圈，我们还要把这个生态圈快速复制到全球市场去。
跨国并购要看准产业和技术趋势
和十年前不同，现在的跨国并购更多着眼于核心能力的提升，不只是大，更重要的是强。块头大是基础，块头不大肯定不行，但只有大是不够的。什么是核心能力？我理解有三个方面：技术能力，供应链效率，品牌和市场能力。并购阿尔卡特拿到的专利当时估价2亿欧元，现在价值更高，这些专利至今都是TCL通讯在欧美市场开展业务的支点。
未来我们还会在全球市场在供应链方面做更多布局。彩电产品因为产品比较大，对供应链要求高一些，TCL未来在南美、印度、非洲、俄罗斯这些市场还会进一步提升供应链能力。TCL通讯在供应链成本比较高的地区比如南美会加强加深。
过去两年我谈的并购项目有10来个，大的没有，小的也没有对外讲。人家给你东西你要特别小心，这个产业已经很明显在下坡的路上，是不是值得拿过来？技术升级和产业大趋势你要有清醒的认识和准确的判断，这个非常关键。
TCL 收购汤姆逊付出了很大代价，2004年收购之后三年内重组困难重重，其中一个原因是我们对产业升级的技术趋势判断失误，没想到彩电从CRT转向LCD会来得那么快。跨国并购本身已经很复杂，同期又有重大产业和市场变动的话，难度超乎想象，当时我们的判断和估计是不足的。
2003年我们已经看到LCD技术兴起，但我们和大部分从业者一样，认为平板还要五六年才会取代CRT。当时平板的价格是CRT的两三倍，我们认为LCD在显示器19寸以下会取代，在大屏上没那么快。在大屏上我们更好看的是PDP和DOP技术（现在的激光短焦投影技术），认为DLP性价比更高，解析度更高。
结果大家都看走眼了，PDP被淘汰，汤姆逊和TCL在LCD技术上都没有技术积累，导致我们在接下来几年内同时面对产业升级和整合重组，非常被动。
但国际化这一步我认为是走对了，而且非常必要。2003年TCL集团销售规模280亿元，盈利5个多亿，2014年销售规模过1000亿，增长3倍，盈利估计会达到42亿。2014年TCL集团海外销售收入占到48%，明年估计会超过50%。2014年我们的主要业务增长来自海外，国内市场基本持平。
现在TCL 彩电出货量全球第四，手机全球排第6，我们通过跨国并购形成了全球规模。规模上的领先使得我们在产业链打造上更有信心，更放得开，依靠我们全球规模和客户，TCL在国内企业中率先建立上游产业，现在华星光电已经是国内领先的屏生产企业。
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本文标题：李东生：建设基于互联网的彩电生态圈
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