随着企业对IT技术的依赖日益加深，企业对IT的投资逐步加大。为确保IT投资符合组织目标，企业需要加强对IT投资的控制，因此IT治理的概念应运而生。
由于企业的IT系统是由一系列的IT项目实施逐步搭建形成的，因此IT项目完成的好与坏直接关系到企业IT系统的健康。
Standish Group 2004年度对美国IT项目的评估报告表明，在所有的项目中，被认为成功实施的仅占29%，其余绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是预定工期的84%。出现这种情况，一个主要原因是IT项目的提供者和获益者彼此分离。
要确保IT项目决策的正确性、IT项目资源使用的合理性，需要设计IT项目治理机制，以确保IT项目决策是从企业利益而非部门和个人利益出发，使其为企业带来的收益大于投入成本。
IT项目治理就是为了连接并规范不同利益主体之间的责权利关系，恰当处理不同利益主体之间关系的监督、激励、风险分配等问题，最终获得共同利益的一种管理方法。
锁定石化企业
为了帮助企业更好地实践I T治理，本文结合某家大型合资石油化工有限公司的实际情况，从战略匹配、决策控制、价值传递、风险管理、资源管理等5个方面对IT项目治理进行了详细分析，最后针对企业面临的现实问题给出解决办法和突破方向。我们假定某大型合资石油化工有限公司为A公司。
A公司是由中外双方共同出资成立的一家合资公司，主要从事大宗石化产品的生产。A公司成立于2001年10月，坐落于上海，2002年3月开工建设，2005年6月正式投入商业运行。
通过前几年的建设和发展，公司的生产经营已经进入了一个相对稳定、成熟的时期。整个公司的经营策略也从一个大宗石化产品的传统生产商，逐渐转变为更平衡的新型生产商，通过其规模优势和成本优势确定市场优势。
两个挑战
化工产品市场是一个周期性变化的市场，化工企业的生产经营受这个周期性变化的影响很大。在这种周期性的市场中，企业需要根据外部市场的情况及时调整经营策略，以便不断适应外部市场环境。伴随最近几年经济强劲的发展，国际、国内化工品市场呈现出了良好的势头。世界很多地方都在投资建设大化工厂，以期进入这个市场，所以未来几年化工品市场的竞争将更加激烈。对于A公司来说，竞争主要来自于中东地区低成本产品的经销商及中国本地新的世界规模的生产商。
三个目标
面对可预知的竞争，A公司就当前所处的发展阶段认真审视企业的内外部环境、管理层及时调整企业的经营战略，制定了3个经营目标。
首先，实现产品结构的优化，扩充产品线，加强下游精细化工产品的开发，提升产品附加值，以应对国际油价的大幅波动和化工市场的瞬息万变，从而实现由传统石化产品生产商向平衡的新型生产商转变；其次，调整生产和经营管理的灵活性和实时性；最后，发挥和保持大规模生产和低成本的运营优势。
IT治理之路
A 公司曾于2002 年制定了2002年~2007年的IT主计划，该IT主计划主要是为了满足A公司在工程建设期对IT技术的需求而制定的。随着经营环境的变化，A公司的信息化建设也从建设期转入运营期，因此IT工作和管理的重点也随之发生了变化。这些变化可以从IT组织定位、组织机构和职能、运营管理、IT技能成长和IT治理等五个方面窥见一斑。
找准定位
目前，A公司的IT组织定位于应用型，在整个公司战略实现与业务发展中起支持作用。其IT组织基本不参与业务部门的短期和战略规划，业务部门仅视IT为应用方案提供者，其价值主要通过应用提高运作效益来衡量。由于IT组织自身尚未建立完善有效的运营管理流程体系，不能以专业化、流程化的方式为公司提供优质服务。此外，与成本比较，业务部门更看重IT组织能否提供最优服务来改进流程的效益。
A公司的IT组织定位体现了对满足业务需求及提供优质服务的重视，但距离其预期目标还存在一定差距。对外提供优质服务的基础是建立并执行完善有效的运营管理流程体系，以达到专业化、流程化的服务质量。
短期来看，A公司需集中力量建立并应用完善有效的运营管理流程体系，实现其应用型的IT组织定位；长期来看，IT组织必须更加主动、有效地参与到业务中，并与业务融合，才能适应各种变化。
明确职能
A公司的IT组织架构面向生产应用系统、业务应用系统和系统支持服务分别设置了3个小组，各个小组配置一名主管经理，统一向信息技术部经理汇报。组织架构如图1所示。从图1可见，两类关键应用（MES及ERP）均有对应的工作小组及经理负责，对外IT服务也有专门的支持服务小组及经理负责。
运营管理
为了提高IT运营管理水平，A公司已经制定了以需求管理、立项管理、IT项目管理、IT运营管理为核心的IT运行管理体系框架，该框架基本覆盖了A公司IT运营管理的重点。这些重点涉及建立基于PMP的信息化项目全生命周期的管理体系和基于ITIL的信息系统运营管理体系，以及从业务需求、项目可行性分析、立项、项目执行一直到项目投入运行后的事件处理、问题管理和事故管理等内容。
但是，目前的IT运营管理流程框架的完整性与全面性方面存在问题，需要尽快完善、开发并应用IT运营管理流程。
变化与成长
A公司IT能力模型明确了通用支持服务、业务应用、运营应用系统3个专业发展领域及其相关岗位，并对5大类27个能力项进行了解释说明，基本覆盖目前A公司信息化建设所需的各项IT技能，如表1所示。但是，A公司在IT部门员工的服务级别管理、容量管理、业务连续性、问题管理等关键能力等方面存在不足。比如，员工缺乏ITIL的理论培训和最佳实践训练、处理事件比较随意、缺乏标准化的操作流程和规范、用户满意度不高，尚有较大的提升与改进空间。
重点治理
A公司过去缺乏IT决策、激励、控制的IT治理体系。例如，IT重大投资和决策无固定的流程，IT项目投资无价值评估和应用回顾；尚未建立IT激励体系以及IT类员工能力业绩和考核体系；IT控制目前停留在被动响应内外审计上等等。
对此，A公司在IT治理方面正在进行改进。比如，建立公司IT指导委员会，形成A公司IT决策、激励、控制的IT治理体系；建立统一的IT规划、IT标准、IT项目投资、IT项目评价体系；回顾A公司信息化建设的相关人力资源，建立涵盖IT人员、关键用户、专业系统专家的能力考核和激励体系，以及建立A公司的信息安全控制体系和审核体系。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：IT治理实况
相关文章
