IT规划对大部分CIO来说已经不陌生。在收集的问卷中，78%的受访者认为IT规划很重要，22%认为重要，没有人选择一般和不重要，可见经过多年的实践，IT规划的重要性已经逐步深入人心。对调查问卷的统计显示，有54%的企业已经制定了IT规划，有23%的企业正在制定规划，有15%的单位即将制定规划，只有8%的单位暂时没有计划，可见3/4的单位不但已经认识到规划的重要性，而且已经采取了实际行动。对于IT规划的作用，问卷要求CIO从中选择自己认为最重要的三个答案，结果显示在此方面CIO们认识也基本一致，81%认为是避免信息孤岛，78%认为是保证IT与战略一致，49%认为是与高层领导达成一致。
在整理调查问卷并与CIO们进行交流后发现，虽然CIO对规划的重要性已经基本达成了一致意见，但对规划的具体层面还存在很多的困惑和误解。问卷要求CIO选择三项自己认为IT规划的陷阱和误区，其中诸如“IT规划仅由IT部门制定，没有业务部门和高层参与”，“IT规划与业务战略脱节”， “IT规划难以落实”排在前三位。具体如图1所示：
图1 IT规划可能存在的陷阱和误区
陷阱一：IT规划仅由IT部门制定
谁应该对规划起主导作用呢？IT部门还是业务部门？CIO还是高层领导？咨询公司在其中应该起什么作用？这个问题困惑着很多CIO。调查数据显示，制定IT规划的主体是CIO和IT部门人员，其次是高层领导，业务部门领导、咨询公司的参与比例基本相当。具体数据如图2所示：
图2 IT规划制定参与人员
从上图可以看出，目前的IT规划制定工作仍然是由信息部门在主导，高层领导和业务部门的作用没有被充分调动起来，这是一个应该引起CIO关注的问题。论坛中，我们发现很多成功企业在这方面也进行了长期的摸索，走出了适合自己单位情况的道路。
中国工商银行总行信息科技部副总经理张艳谈到这一问题时说：“我们对IT规划的认识也有一个过程，在制定‘十五计划’的时候，我还在计划处工作，当时是我和我们的两个部门员工用了一个多月的时间就制定出了一个规划，主要内容就是‘远景+原则+项目’，因为是闭门造车，质量也就可想而知了。后来到了2005年，在制定‘十一五计划’的时候，我们已经充分认识到IT规划的重要性，把它作为一个重要的项目来对待，成立了专门的机构，人员来自IT部门和各业务部门，还聘请了专业的咨询公司参与，从高层访谈到业务梳理，从现状分析到SWOT分析，从数据规划到系统架构，一步步地严格做下来，先后用了半年多时间，可以说这是一个集体智慧的结果。”
国家知识产权局信息化办公室徐暋华处长说：“我们单位是根据国家的信息化整体规划，结合本单位的实际工作情况，由我们IT部门和咨询公司共同制定的规划，制订出一稿就提交党组领导讨论，每讨论一次就会有新的精神，我们再按照新的精神去修改、完善，这个规划先后讨论了十几次才通过，这在我们局都是很少见的，领导也通过这个过程不断的思考怎样更好的利用IT技术为社会提供更好的服务，可以说整个规划过程也是领导对IT认识不断深化的过程。”
论坛中，CIO们对咨询公司在规划中能够起到什么作用产生了兴趣，针对此问题，CIO时代IT战略与架构专家顾问王仰富认为，咨询公司在IT规划过程中的作用，主要体现在三个方面：一是因为资深咨询顾问见多识广，了解国内外同类行业先进企业信息化的状况，他们丰富的经验，便于帮助企业确立信息系统建设方向；二是因为咨询顾问不是企业内部的员工，能更客观地分析企业的现状与存在的问题，以及企业进行信息化可能存在的风险；三是咨询顾问站在第三方的角度，更便于与企业内部各个层面的领导进行有效沟通，能够更有效推动企业达成信息化建设的共识。另外，咨询公司可以为企业提供专业可操作的IT规划可操作的方法，IT规划项目在正确方法的指导下，才有可能顺利完成，取得预期的效果。
陷阱二：IT规划与组织战略脱节
信息化不仅是技术变革，也是管理变革，企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了支撑组织战略。只有在组织战略规划的框架下，才能制定出切实的IT规划，这两者是亦步亦趋、如影相随的关系，没有业务发展规划的IT规划只能是空中楼阁，最终会沦为一叠废纸。
这些道理都是显而易见的，但如何落实确实有难度。一个最大的问题就是很多企业没有明确清晰的战略，即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，IT规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设，无疑存在一定困难，这点在CIO中引起了共鸣。北京大学口腔医学院信息中心副主任张刚说：如果你不知道企业发展的方向在哪里，那规划就已经失败了一半。
IBM首席咨询顾问李爱新认为IT规划可以分为需求分析与IT战略远景、IT战略规划、实施计划三个阶段（具体见图3所示），其中需求分析与IT战略远景是最耗费精力的阶段，要花掉整个规划的50%以上的时间和精力。在这个阶段中要从经营战略到业务流程分析入手，平衡从总经理到操作员的需求，并从中找到主要需求，推导出企业最需要的架构是什么，这样才能保证IT规划与企业的业务战略一致。如果这个阶段没有做好，后面的工作很容易就会南辕北辙。
图3 IBM战略规划框架
中纺集团信息部总经理蔡文祥认为如果企业没有战略规划千万不要作IT规划，除非有最高层领导的授权，否则很难有好的结果，例如中钢集团就是公司领导授权信息化主管领导在制定信息规划时先补上业务战略这一课，然后再考虑IT如何支撑业务战略，这也是一种可以借鉴的思路。
陷阱三：IT规划好高骛远难以落实
毋庸讳言，现实中很多单位制定的规划流于形式，是“交作业”式的规划，很难对今后的具体工作有实际的指导作用。对此，电大在线远程教育技术有限公司研发中心总监张鹏就很无奈：我们的规划是在2006年5月制定的，当时是请外部顾问规划的，我们单位的人员参与不多，当时也没有意识到规划的重要性，等到规划结束到实施的时候，才发现这个规划太概念化、颗粒度太大，有点“放之四海皆准”的味道，遇到这样的问题我们现在也很为难。
CIO时代IT战略与架构规划专家顾问王仰富认为，现在很多单位的IT规划过于简单，很多规划只包括战略层面的规划和IT项目层面的规划两部分，但仅有这两层是不完全的，还缺少一个最为关键的一层：企业级IT架构层，它是企业战略与IT远景目标的支撑框架，是联接企业战略与具体每一个IT系统之间的桥梁，这三部分才是整体规划的完整内容框架（内容如图4所示）。如果只是展望一下远景，然后就直接进入一个个的项目，就不能定位每项一个IT项目之间的关系，结果是个个IT系统还是孤立的进行建设，数据与IT平台的一致性难以得到保证，最终产生大量的“信息孤岛”，IT系统间也难以集成。另外，这样空洞、概念化的IT规划，也会因缺乏实际的指导作用，最后往往被束之高阁，IT系统的建设仍然是在无序中进行，规划就失去了应有的意义。
图4 IT战略规划层次模型
IBM首席咨询顾问李爱新认为在梳理完需求和规划完IT战略远景后，重点的工作就是整体蓝图架构的规划，类似于路桥的规划，包括I（信息，information）、A（业务，application），T（技术，technology）O（治理，organization）四部分，只有这一部分的规划切实可行，整个规划才具有实施的可能性。架构规划完成后，还要考虑通过什么样的路径达到规划的蓝图中去，路径是什么？先做什么，后做什么？等等问题考虑清楚了，才能够制订出未来几年的项目投入顺序，只有明确了这个路线，整个规划才能真正落地。
李爱新认为，企业架构IATO四部分不但是不可或缺的，而且前后顺序在规划时也不能颠倒，因为这四部分之间有着内在的科学逻辑，前面的规划是后面规划的基础。万科企业股份有限公司IT经理张益波对此深有感触，他说：我们公司在规划时IATO几部分都做了，但当时是考虑到项目风险，把它们分割成几个小的项目来规划，各部分的前后顺序没有把握好，但到了后期才发现人员准备不足，没有足够的人员来支持这些规划的落实，所以以后的规划一定要按照科学的顺序来制定，避免在今后的工作中处于被动局面。
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本文标题：IT规划的三大陷阱
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