随着我国加入WTO企业将面对统一的国际大市场，原先的保护或优惠等政策将逐渐消失，面对的是一个优胜劣汰，“快鱼吃慢鱼”的激烈竞争的世界经济新秩序。我国企业如何能在危机与机遇并存的局面中求生存，求发展呢？根本的出路就是要走企业创新之路。所谓创新是指观念创新、管理创新、技术创新、产品创新、过程(指工艺，业务)创新、营销创新和制度创新。怎样实现这些创新呢？从根本上来讲，要靠外部营造的政策法规，要靠企业领导的远见卓识和创新意识，但从方法上讲，则要靠企业的信息化。因此，可以认为信息化是企业创新的必由之路。
什么是企业信息化？企业信息化是指一个企业在其产品全生命周期中能将人组织、经营管理和技术三要素及其信息流，物流和价值流有机集成并优化运行，表现为采用ERP的生产管理，采用(Ax/DFx/PDM)的数字化产品开发与管理，采用网络的通讯与交流，采用电子商务及CPC的商务运营及协同。在实施这些信息化的过程中，显然涉及观念、管理、技术、产品、过程、营销等各个方面，其结果必然促成这些方面的创新。
1 PDM在企业信息化中的地位
1.1 PDM发展的历史
PDM发展的历史如图所示。80年代初随着CAD技术的普遍应用，图档数量急剧增加，如不加以有效管理则局面不可收拾，面对这一紧迫需求出现了图档管理系统，主要解决图档的计算机管理，这可看作是最早的PDM系统。后来在图档管理的基础上，增加了产品结构管理、简单的配置管理，以及工作流管理等，其应用范围主要在产品设计与工艺设计部门，成为部门级的PDM系统。进入90年代，为满足企业其它部门对产品数据管理的迫切要求，从功能上增加了项目管理、零部件分类管理、工程变更管理、图形浏览与圈阅、开发工具箱等，将应用范围扩展到企业的各个部门，包括设计、工艺、制造、计划、供销、维修等产品生命周期中的所有环节，发展成为供企业内部使用的企业级PDM统。90代后期，由于电子商务的发展，出现了协同产品商务(CPC)的概念，并迅速地将其用于PDM系统上，使原有仅供企业内部使用的PDM提升为可供多个企业共同使用的PDM这种PDM的特点可用“协同、集成、商务”6个字来概括，能充分支持企业间产品协同开发时全生命周期中的数据管理，采用Internet技术和Web浏览器的界面，成为企业联盟级的PDM系统。
图1 PDM的发展历史
以上PDM的发展史给了人们什么启迪呢？它说明PDM技术的发展与其它任何新技术一样完全取决于社会需求。PDM的社会需求体现为企业开发新产品时对数据管理的要求。由于企业情况不同，这种需求不可能是千篇一律的，因此图l所示的种类别的PDM系统将会长期共存与发展，以满足不同的需求。这就告诫人们，对于一个具体的企业而言，选用什么样的PDM系统完全应该从自身的实际需要出发来决定，要考虑本企业信息化的过去、现在的状况以及将来的发展，也要考虑本企业数据管理的过去、现在的状况以及将来的发展，从中领悟本企业发展PDM计术的阶段性，从而避免盲目追求大而全的PDM系统，使自身的PDM应用有个正确的定位。
1.2 PDM的地位
企业实施PDM的目标通常有二种：一种是小目标，即将PDM作为管理工具，在企业的产品与工艺设计部门管理相关数据与相关过程；另一种是大目标，即将PDM作为企业的或企业联盟的集成平台或集成框架，除晰提供的自身功能外，还能将各种应用软件集成在这个平台上，营造一个产品协同开发的环境，让客户、设计者、供应商等一起参与产品的开发，提供全生命周期中的数据和过程管理。大目标的实施其实还可分成等级，依次为基本、完全和高级种级别。企业采用何种实施目标，将根据自身的具体情况进行论证和确定。
在确定了PDM实施目标后，PDM在企业信息化中的地位就明确了。对应于小目标，PDM是企业设计部门中的一个重要的数据管理工具，是继甩图板、CAE/CAPP/CAM等应用后的信息化水平的提升。对应于大目标，PDM是企业中与ERP相提并论具有全局意义的信息化水平的一种标志，有评论说，“ERP和PDM已经成为现代企业腾飞的两个翅膀”。可见PDM在企业信息化中的重要地位了。
2 实施PDM失败的原因分析
近几年来，随着CAD应用工程、CMS工程及并行工程等的应用与推广，我国已有一大批企业实施或正在实施，或准备实施PDM技术。从总体上看，有成功，但也有失败。
本节在分析实施PDM失败的原因时，不考虑以下情况，即：企业领导完全不重视PDM或者PDM仓促上马，没有进行仔细的需求分析和系统规划；或者PDM软件的购买与实施仅是某种个人行为。很显然假如属于上述情况，则PDM的实施必然失败。本节在分析失败的原因时，考虑更具普遍性的情况，即企业领导对PDM有一定的重视程度；PDM上马时也曾进行过一定的需求分析与规划；也曾有小组负责PDM软件的选型、购买与实施。但经过一二年后，实施效果并不满意，一线技术人员对使用PDM的兴趣不大，实施工作实际上处于停顿状态。本文作者根据自己的经验，分析这种情况出现的原因如下。
(1)“立竿见影”的误区
这个误区表现为对PDM认识的二个偏差。
其一，认为PDM软件与CAD软件差不多，拿来就能用。但实际上，PDM重在实施，也就是说，PDM软件只提供通用的、基本的功能，如文档管理、产品结构与配置管理、过程管理等，具体到某个企业的实际应用，它们还必须“量体裁衣”，因此，要摸清企业需求，建立各种具体的信息模型，按一定科学的方法加以实现。PDM与CAD软件应用的最大差别是：CAD软件可以拿来就用，立竿见影；而PM软件则重在实施，需要一定时间，有一定风险。据统计，PDM用获得初步成效最少需3-6个月。另外从对PDM的资金投入来看，据统计，购买硬件约占25%购买软件约占2%而实施费用，包括培训、咨询、合作及实现等则要占50%由此可见，PDM的应用不能“立竿见影”。
其二，认为PDM应用是个纯技术问题。其实不然，PDM是一种管理软件，它所隐含的管理机制与企业的现行管理制度可能会有矛盾和不一致的地方。比如说，PDM倾向于机构的扁平化，垂直的机构设置使部门相互分割，造成信息流通的壁垒，使上下游沟通发生障碍，因此要求企业组织结构必须重组。又如，PDM的产品结构与配置管理着眼于产品的个性化定制，但又要求尽量重用原有的零部件，这就要求企业采用产品族的思想，成组编码的思想进行产品重组。正因为PDM的实施涉及企业的各种重组工作，其中有些问题涉及到权利的再分配，因此对PDM实施带来了许多困难，这也是不能“立竿见影”的原因。
(2)“拔苗助长”，操之过急
从技术角度讲，实施PDM需要具备一定的信息化基础。基础不好，甚至超越这些基础，仅从美好的愿望出发，把第2步，或第3甚至将来要实现的目标拿到眼前来做，这就操之过急，无疑于“拔苗助长”，其结果，PDM这颗苗就会枯死。
那么需要哪些信息化基础呢？首先是CAx的应用要有一定基础，不仅是CAD应用已经实现了甩图板，而且有了更进一步的发展，如产品建模、CAE/CAPP/CAM使用等。这就从客观上使数据管理及信息集成有了迫切的需求，促使人们感到非要PDM不行。其次是企业各部门信息化水平不能太低。这里所说的各部门包括设计、工艺、制造、后勤等部门，所说的信息化水平不能太低是指应有企业的局域网和与Intemet网的连接，有各种应用软件的使用，有一定的办公自动化水平，一线科技及管理人员有一定的使用计算机的经验等。
有些企业将上述所需的这些信息化基础条件一并放在了PDM实施中，希望能同时促成这些基础条件的成熟。如果真抓实干，措施得力，本也无可厚非，但这样做无疑加大了难度，要冒顾此失彼的风险。
由于信息化基础不好，使得企业一线科技和管理人员没有一种非要使用PDM的的迫切心理，觉得离开了PDM工作照样可以做，结果使PDM减了摆设，谁也不去使用了。
(3)本地和尚不会念经
往往有这样的情况，企业在作PDM规划及实施的过程中，为了弥补自己技术力量的不足，找到了高校或软件厂商作为合作伙伴，共同实施PDM这本是一件很正常，而且很值得提倡的举措。在实施过程中，由于要建立各种信息模型，进行各种二次开发，所涉及的技术及编程有一定难度，如果企业放松了派得力人员参与并掌握二次开发的全过程，放松了本企业各级各层次人员参与并掌握PDM实施的全过程，就会形成当这些外来“和尚”撤走以后，本地的“和尚”不会念经了。也就是没有一支企业土生土长的从领导、业务骨干，到系统管理员这样一支得力的PDM队伍。这支队伍应具有敬业精神、掌握PDM各种技术、能独立解决本企业PDM实施中出现的问题并能按螺旋上升的规律不断提升PDM实施的深度与广度。根据笔者观察，目前出现的PDM实施不成功的情况中，有很大一部分就是没有一支本单位的精干队伍，这不能不说是一种教训。
(4)缺乏规章制度
PDM既然是一种管理型技术，因此它的实施应是自上而下由领导推动，带一定强制性的活动，不可能是底层技术与管理人员的自发行动，因此必须要有一定的规章制度来保证。这类规章制度应规定各级各类人员在PDM实施中的职责，工作内容，奖惩制度，培训，权限及应用中涉及的有关规范，约定等。
3 对策
本节将从用户(即企业)和PDM软件厂商二个方面来论述应采取的对策，以保证PDM的成功实施。
3.1 用户方面应采取的对策
(1)提高认识，做好PDM实施的前期准备工作
首先要从思想上克服PDM应用“立竿见影”的误区，建立风险意识，但也不是畏缩不前，要扎扎实实地对企业的组织机构、产品结构、业务流程等进行改革和重组，为实施PDM作好前期准备。
(2)正确把握需求，确定合理的实施目标与内容
要根据企业信息化基础设施的现状及近期发展的规划，根据各业务部门信息化应用的实际水平及近期打算，实事求是地确定当前PDM实施的目标以及具体的实施内容。这些实施内容应区分其难易程度，以便从易到难逐步实施。
(3)“以我为主”，注重人材的培养与锻炼
要组织一支由主管领导、中层业务骨干、一线技术骨干，以及系统管理员组成的队伍，在与外单位合作实施PDM的过程中，要树立“以我为主”的意识，通过全过程的“以我为主”的参与，最终打造成一支企业实施PDM的中坚力量，为企业信息化的进一步发展打下坚实的人材基础。
(4)采用科学的实施方法
现在已经有总结出的PDM的实施方法，它们从技术角度论述了实施中的阶段、方法与步骤，使实施工作规范化，增加了科学性，避免了不必要的弯路。
3.2 PDM软件商应采取的对策
(1)提高软件的可操作性，降低入门难度
据统计，目前国内外PDM软件种类不下几百种，但就大部分软件而言，可操作性，易掌握性尚不理想，用户入门的门槛太高，增加了PDM运行费用。人们有理由要求PDM软件界面做得更友好，更易操作；易于用户定制；易于实现应用集成；系统更加开放，易于二次开发。
(2)提供行业解决方案
要改变目前PDM的是一种通用的数据管理工具的形象，为降低实施费用，应该使PDM能定制或改制成针对某一领域的行业解决方案。这就要求针对不同行业，进行深入的调查，把有关产品数据管理及过程管理的共性问题提取出来，形成各种解决问题的模板。这将大大方便用户的实施，降低实施难度与费用。
(4)研究并提供一种PDM实施的辅助工具
根据笔者的研究，在众多企业实施PDM的过程中都出现许多共性的工作，比如PDM的选型，PDM实施策略的选择，PDM实施效益的评估，零部件的分类编码问题，历史数据的引入，集成接口的开发等。可以针对上述实施中出现的这些共性问题，开发一个帮助PDM实施的辅助系统，其目的是缩短实施时间，减少实施成本，对此笔者进行了初步的研究与开发，证明这个想法是可行的。
4 结束语
信息化是振兴我国制造业的必由之路，笔者阐述了PDM技术在企业信息化中的重要地位。近几年来我国积极推行与实施PDM技术，已经有一大批企业实施或正在实施PDM并已形成推广应用的趋势。但PDM的实施与CAD技术的推广有许多不同，笔者总结了PDM实施中失败的4个原因，并从用户和软件厂商两个不同的角度提出了解决这些问题的对策。希望这些分析和所提出的对策能为推动PDM在我国的实施起一定作用。
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