1 引言
近些年来，麦当劳的“橡胶门事件”、亨氏、肯德基的“苏丹红事件”、万科集团的“捐款门事件”和三鹿集团的“三聚氰胺事件”使得这些知名公司甚至是某些行业的可持续发展受到了严重的影响。大量的研究已经表明企业危机不再是一次突发事件，是企业所实施的战略无法适应内外部环境变化而逐步产生的。
随着外界环境的复杂化，战略的实施愈加困难，这也使得战略实施逐渐成为企业成长及战略管理的中心环节。以往的企业战略过多地来自竞争的驱动而未能对系统进行整体的思考，这是造成大多企业的战略难以适应来自危机的影响。很多学者逐步认识到企业危机管理与战略管理之间的关系，把企业危机管理分为操作型(operation oriented)战略和过程型(process oriented)战略两种。前者是针对企业的薄弱环节(vulnerability)可能出现的危机采取补救措施；而后者则将危机划分为不同阶段去消除企业存在的薄弱环节，从根本上避免其可能带来的损失，甚至可以将潜在的危机转化为企业发展的机遇。
彼得·德鲁克认为只有定期对企业业务的方方面面进行一次全方位的严格评估，才能保持企业持续不断的创新。企业需要根据企业自身发展情况及客观环境的变化速度，定期去审视各个环节以适应环境的各种变化。危机是系统的失控，已经根植于社会经纬中，成为当今社会的一个重要特征。企业战略管理与危机管理两者密不可分，将两者整合一起，提高企业对危机的学习和应对能力。
本研究在分析相关文献的基础上，建立了企业危机管理战略模型。对危机管理战略实施的要点进行了定性的总结，并引入和改进了平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)这种战略评价工具对企业危机管理战略能力进行评价，并以某企业为例进行了定性的实证研究。
2 企业危机管理战略模型的建立
亨利·明茨伯格认为企业最初制定的战略在实施过程中为了适应内外部环境的变化，原先设想的战略的某些部分被抛弃了，某些被保留下来。那些保留下来的所谓深思熟虑的战略与新的应急战略一起就形成了实际执行的战略。外界环境越动荡，企业危机越容易出现，企业危机一旦出现会严重削弱企业实施现有战略的能力。因此，在制定企业战略时，管理者在现有能力的基础上除了要兼顾内部环境和外部环境、业务层和职能层之间的平衡，还要将企业危机管理整合到其中，这样才能有效保证战略的落实。
一般认为，企业战略管理分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段，而战略制定之前的内外部环境分析也不容忽视。企业外部环境所带来的变化是企业战略难以实施的重要诱因。外部环境中存在着机遇和威胁，企业需要调整战略来抓住新的发展机会或者是规避各种环境风险。内部环境分析主要包括：研究现有企业中存在的弱点，这些弱点可能转化为企业危机；企业自身的资源和能力则决定了企业是否具有应对隐含机会与威胁的能力。在本研究中，企业战略管理过程分为了外部环境分析、内部环境分析、战略制定、战略实施和战略评价五个阶段。
在企业危机管理战略模型中，根据战略实施的地点分为企业外部和企业内部两个部分。分为企业战略管理和企业危机管理战略两条行动路径，将企业战略管理的五个阶段根据实施的地点和作用与企业危机战略中的环境分析、战略计划、危机管理和组织学习四个阶段相结合。
图1 企业危机管理战略模型
企业危机管理战略将环境看成一个开放性的系统，外部环境对企业战略影响越来越大，应从整个组织的高度来审视组织管理。高层管理者为适应组织内外部环境的变化调整甚至是重构战略，并将更多的利益相关者考虑其中，实现获得最大安全保障的动态管理过程。管理者需要将企业环境分析融入其中，针对企业外部环境和内部环境选取不同的着眼点，制定相应的战略计划，强调危机管理和危机结束后的组织学习。
2.1 环境分析
危机管理者在展开工作之前，应该分析企业所处内部环境的优势和劣势，可以采用SWOT(Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats)分析方法进行分析。企业对危机管理的重视程度也是至关重要的，危机意识应该作为企业文化的重要部分；企业的道德环境；企业自身安全政策的制定和执行。
外部环境的分析组织所处的宏观环境中的机会和威胁或者是限制，包括行业和外部的力量；前者用波特的五力模型进行分析，后者可以从政治、社会、经济、技术、自然五个方面进行考虑。如果是跨国公司的话，则需要注意东道国政治的稳定性及对本国跨国企业的态度。另外，全球化也会对企业造成影响，为了降低成本或者是寻找到新的竞争优势，这种做法可能使利益相关者的利益受损，比如，为了降低人工费用，将生产厂房搬至劳动力相对便宜的国家或者地区，引发当地劳动者的不满。注意技术衍生灾害的存在，现代企业在生产经营中需要使用一些新技术，这些技术的不稳定会给企业的经营带来风险。
2.2 战略计划
将组织的优势和劣势与环境中的机会和威胁进行比对，制定和维持竞争优势。在制定战略时，应注意基于自身资源能力设计战略，降低同行业不同企业间战略趋同现象，以实现更高层次的竞争优势。危机计划制定的第_步需要建立危机管理团队，这个团队将定期审查企业可能存在的危机。危机管理团队需要制定计划来指导危机的管理，包括如何联系媒体，如何与利益相关者沟通，为企业特有的危机拟定处理程序。有条件的话，可以对可能发生的危机进行模拟，以提高企业应对危机的能力。企业还需要了解政府现有的可能阻止危机爆发的有关规定。企业也可以参加相关行业的一些组织以实施特殊的标准如ISO9000和ISO14000等以提高企业应对危机的能力。
2.3 危机管理
企业在实施既定战略时，会遇到意想不到的情况，将大大降低企业竞争优势。危机管理具有战略性，如果危机管理缺乏战略性行为，则可能导致危机的产生，而危机的发生可能导致企业改变现有战略。危机管理理论和方法可以增强企业的防御能力，将危机管理纳入到企业战略实施中，可以保证危机管理的效果得以充分发挥。危机管理应该以制度的形式固定下来，在危机发生时能够快速反应，迅速投入工作，及时处理危机，帮助企业迅速到正常经营状态，处理可能发生的其他效应。
危机一旦爆发，企业需要尽快地处理危机，迅速使企业恢复生产经营。成功的管理战略还应该考虑到所有利益相关者的利益，而不是只关注部分利益群体的利益。企业社会责任理论要求考虑到企业的利益相关者，如企业内部成员、顾客、债权人、供应商等显在利益相关者和竞争对手、媒体、政府部门、社区公众等潜在利益相关者。
2.4 组织学习
在战略实施后，没有达到预期产出和已经完成部分的失败和成功的原因需要加以总结和分析。通过组织学习能使企业获取新的知识、感知威胁并识别机遇，将分散的个人知识整合成为企业知识，可以使企业竞争优势增强。
组织学习可以分为应用式学习和探索式学习，前者主要关注改善现有的技术、流程和提高现有的能力。而后者旨在为企业寻找新业务、开发新技术和培养新能力，更加关注企业未来的成长。动态环境下，企业需要先于竞争对手采取创新的手段给自身建立特有而持续的竞争优势。应用式学习只是在现有的技术和方法上进行局部的改进和细化，在环境较为稳定时可以为企业带来一定的收益，但是当环境动态性增强时，现有的知识不能适应环境变化的时候，探索式学习通过不断扫描市场、不断学习和尝试新的技术和方法，使组织更具柔性进而能适应外部的动态环境。应用式学习和探索式学习的合理配合可以使组织不但符合现有环境要求，而且还能够适应未来环境变化并把握新的机会。
图2 企业危机管理战略实施的要点
3 企业危机战略管理能力的评价
3.1 评价指标的选择
1992年大卫·诺顿(David Norton)和罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)在《哈佛商业评论》发表《平衡记分法：良好的绩效测评体系》一文，建立了平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)，随着进一步被运用，管理者们发现其可以与企业战略相联系。现在，平衡记分卡(BSC)已经逐渐作为战略执行的工具来使用，基于平衡记分卡的战略管理体系可以调动企业的各种资源协调一致去完成企业战略目标。
随着人们对平衡记分卡进一步的认识，其自身的缺点也引起了人们的重视：它主要注重一年内企业内部的独立职能部门的具体工作，忽视长期的企业外部环境中的变化对企业经营带来的影响，未提及整个企业应对这些变化的措施或者是方法。
企业战略的实施需要考虑当前企业内外部环境和内部条件。一方面，高新技术的飞速发展和知识经济的凸显使得企业的竞争环境发生了很大的变化，使得企业越来越难获取和维持竞争优势；另一方面，社会对企业的要求也随着时代的发展而发展，企业管理者需要将更多的相关者利益考虑到其战略管理中来。企业只有与时俱进，既能有效地适应外部环境的变化，又要注重内部发展能力的提升，才能够真正实现企业的可持续发展。
在当前的经济环境下，对企业产生影响的利益相关者越来越多，影响也越来越大，战略就必须随着利益相关者需求的变化而发生变化，忽视企业社会责任将成为企业的严重缺陷。企业社会责任(Corporate Social Responsibility，简称CSR)逐渐成为一种独立的竞争力，是企业保持持续竞争力的外在因素。它把传统理论所遗漏的利益相关者都考虑进来，认为企业除了为股东追求利润之外，还应该考虑相关利益人，即企业应该为其影响到他人、社会和环境的所有行为负有责任。
平衡记分卡将主要从顾客、财务、内部业务、创新和学习角度应用在企业战略绩效管理的评价中被证明是有效的。为了给企业未来的持续发展创造一个良好的内外部环境，应在传统四维平衡记分卡中添加第五个维度：企业社会责任。
表1 五维度平衡记分卡设置
(1)财务维度
财务层面是平衡记分卡指标体系的基础和核心，是其他四个层面的前提和依据。企业要实现股东价值最大化，最终要体现在财务指标上，经营成果最终也要通过财务指标体现出来。企业持续盈利也是企业能够生存下去的根本原因，主要考虑企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面。
(2)客户维度
现代企业的竞争立足于服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值取向，因此，客户是企业制定经营战略的重要导向。平衡记分卡要求企业确认财务指标和客户之间的依存关系，即为了实现股东满意的利润水平，需要在顾客层面实现怎样的水平，以此作为客户层面的战略目标，并确认与顾客相关的评价要素。通过对客户市场和售后服务两大类指标进行衡量，评价企业是否满足了客户的需要。
(3)内部管理维度
为了实现股东财富最大化的目的和满足顾客的要求，企业应不断地根据新的主、客观条件改善内部的业务流程、决策与行动方式，保证一定的市场竞争力。平衡积分卡要求企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析，找出企业核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力。采购、生产、组织和创新过程的评价可以判断企业是否能够满足现有和未来目标客户的需求。
(4)学习与发展维度
学习与成长层面是企业在财务层面、顾客层面以及内部流程层面取得较高绩效水平的驱动因素，其评价的目的在于反映企业是否具有能够持续改进和创造未来价值的能力。学习与成长是强调企业为保持其竞争能力与未来发展，重视员工和组织文化的培养才有可能获得不断学习与成长的机会。
(5)社会责任维度
系统论强调企业存在于一个开放的系统中，利益相关者以及他们之间的相互关系是非常关键的。企业只有在获得利益相关者的支持下才有可能解决所面临的问题。随着外部环境对企业经营的影响越来越大，企业危机管理战略过程必须充分考虑各相关利益群体的利益，管理者是各相关利益全体的利益平衡者。企业社会责任理论拓宽了利益相关者研究的范围，根据ROAD模式和我国企业的实际情况，主要考虑员工、供应商、股东、债权人和政府等五大维度的指标。
表2 基于五维平衡记分卡的企业危机管理战略能力评价指标体系
3.2 设定判断标度
任何人包括专家，在判断各因素相互关系时并不是绝对的准确，判断具有模糊的特点。如果I、J两个因素的权重之比不易确定，只知道其变化范围在L、R之间，最大可能值为M，这就是模糊判断，因此AHP在模糊环境下的扩展是必要的，我们改进satty的1—9标度方法，用三角模糊数(L，M，R)表示比较的结果，如表所示。
表3 各因素对同一上层因素不同影响程度的取值
3.3 建立判断矩阵
3.4 层次单排序
(1)用方根法求解权重，把判断矩阵的各行向量采用几何平均后归一化，得到权重向量ω。
(2)计算完成后进行一致性检验。
3.5 层次总排序
(1)在对各层次元素比较矩阵进行一致性检验并计算出权重向量后，便可自上而下根据权重矩阵和层次权重向量最终得出各单项目标对目标层的合成权重。
3.6 算例
南京某企业是一家由科研院所转制设立的高新技术企业，为了提高企业整体实力，组织相关专家初步建立了企业危机管理能力层次模糊决策模型。为了实现企业战略的落实，采用可上述评价方法。通过计算该企业D层次对A层次的综合总权重：ω4=[0.012，0.031，0.04，0.027，0.023，0.053，0.11，0.014；0.082，0.101，0.011，0.002，0.015，0.031，0.011；0.061，0.005，0.02，0.003，0.01，0.001，0.01，0.08，0.051；0.007，0.018，0.023，0.014，0.005，0.021；0.012，0.024，0.014，0.003，0.005，0.021，0.011，0.013，0.005]。因此，该企业在财务维度、客户维度、内部管理维度、学习成长维度和社会责任维度的权重分别为0.31、0.253、0.241、0.088、
0.108。
表4 某企业危机管理战略能力评价结果
由上表可以看出财务指标是企业危机管理战略目标中最重要的指标；而客户与内部管理指标基本相等，处于第二层次，两者分别反映企业利润的外部来源和内部经营能力；社会责任指标处于第三个层次，这表明企业各种利益相关者逐渐受到企业管理者的重视；学习与发展能力权重相对较低，这也反映了该企业在技术上的独立性较差。对综合权重较大的前五位从大到小依次进行分析，可以看到净利润和销售收入增长率权重最大，满足股东利润最大化仍然是企战略业绩效的重点；客户满意度的影响次之，这反映了企业的利润主要来自于客户，企业需要关注客户的满意度；市场占有率和研发费用占营业利润的比例也较为重要，两者反映了企业现有的竞争优势和持续发展能力。
本研究明确提出将危机管理纳入到企业战略管理中，并从定性和定量两个角度对企业危机管理战略进行了分析。企业管理者要将危机管理和战略管理结合起来，并指出在实现危机管理战略目标的过程中所要注意的重点，指导危机管理团队或者相关部门顺利完成任务。考虑到外部利益相关者对企业经营影响越来越大，对现有的平衡计分卡进行修订，加入社会责任维度，由过去的四维变成了五维。企业需要根据自身的特点，树立动态发展的思想，对五维平衡计分卡的各项衡量指标进行不断的完善。层次分析法计算过程较为复杂，可以通过编写计算机程序，实现程序化处理，以提高决策的速度和质量，有利于评价结果的落实。
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本文标题：企业危机战略管理模型及其能力评价研究
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