制造企业产品创新最大的“枷锁”事实上是产品研发体系。作为制造业产品创新的领军企业——华为率先认识到了ISO 9000族系与产品创新之间的矛盾，于是引入了IPD（集成产品开发）模式，在华为的示范作用带动下，国内许多制造企业开始逐步引入IPD，但是IPD如何“落地”成为制造企业关注的一个重要问题。作为产品研发的平台和管理工具——PLM责无旁贷的成为IPD落地的重要工具。
1 IPD—打开制造业创新“枷锁”的钥匙
阻碍制造业产品创新的“枷锁”是什么？是制度，是技术，是资金，还是人才？大部分的管理者都能够很轻易的找到自己企业在产品创新上的“短板”，但是睿智的企业家会从根本上去思考打破产品创新“枷锁”的方法。
我们不妨先来分析一下制造业产品创新最担心什么：首先，企业担心投入资金开发的产品得不到市场的广泛认可，研发费用投入付之东流；其次，企业担心开发出来的产品成本高居不下，使得新产品“曲高和寡”；最后，企业担心新产品投放市场后，响应市场反馈的速度落后于行业最佳，在获得短期的优势后迅速被对手超越……通过分析我们不难发现，“市场”就是禁锢在制造业产品创新上最重的“枷锁”。
今天的制造企业，也面向“市场”进行研发，但是这个“市场”更多指的是某一个客户或者客户群体的个性化“需求”——这种响应“需求”的研发是被动研发——被动研发虽然风险低，但是利润同样也不高。
被动研发与我国的制造业广泛推行ISO9000族系有着密切的关系。ISO9000族系强调的是在客户需求明确的情况下，通过一系列结构化的业务流程，保质保量的实现客户需求。而IPD（集成产品开发Integrated Product Development，简称IPD）则更强调面向不确定的广袤市场进行开发而非某一客户的明确需求。这种基本理念上的区别，使得应用IPD研发体系的企业在研发上“变被动为主动”。
率先成功应用IPD的企业是IBM公司。1992年，IBM公司在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。1998年，国内自主创新的领军企业华为公司，聘请IBM公司作为顾问，历时5年，成功实施了IPD。
为了加快市场响应速度和降低开发成本、提高产品利润，IPD从流程重整和产品重整上提出了新的理念。IPD特别强调组建跨部门的产品开发团队（PDT），同时IPD还强调对产品通用性的分析和研究，从一开始就定义共用基础模块（CBB）以增强产品零部件的通用性和互换性。
| 研发模式 | 优势 | 劣势 | 适用情况 |
| ISO9000族系 | l 强调通过过程方法和管理的系统方法进行产品研发过程控制，提高产品质量 | l 忽视研发投资分析 l 忽视对产品市场的分析 l 忽视对创意的筛选。 l 忽视产品公用性的分析。 l 忽视跨部门、跨系统的协同。 l 忽视研发工具的作用 | 适用于产品市场需求非常明确，不需要过多定义和研究的企业。可以规范产品研发过程。 |
| IPD | l 强调研发是一种投资行为 l 强调以市场为导向进行研发 l 强调结构化的研发流程。 l 强调对产品公用性的分析和研究 l 强调跨部门、跨系统的协同 | l 容易受投资和市场左右抹杀创意 l 忽视研发工具的作用 | 适用于技术复杂度较高、管理能力相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势。 |
通过对比，我们不难发现，IPD突破了传统ISO9000族系下的研发体系僵化、重视单一客户需求而不重视市场分析的缺点，将产品研发置于投资分析的体系之下，这使得产品研发不再是被动的响应客户的需求，而是主动的引导整个市场需求以求获得最大的投资回报。这成为撬动整个产品研发的“杠杆”，也成为打开制造业产品创新“枷锁”的钥匙。
图1 IPD基本框架
IPD的优点如此显而易见，以至于许多制造企业都跃跃欲试。但是实施IPD必然会打破制造企业现有产品研发流程，还需要对现有的组织结构进行调整和优化，这使得制造企业畏惧不前，甚至认为IPD就是一个在自己企业无法“落地”的“海市蜃楼”。
从华为成功实施IPD开始，我们不难发现：IPD实施成功的企业大多引入了PLM系统来帮助IPD“落地”。这样的成功经验不仅适用于华为这样的巨型企业，也同样适用于易事特这样的高速成长的中小企业。PLM作为产品研发管理主要工作平台，责无旁贷的成为IPD“落地”的首选。2 易事特利用PLM+IPD实现精细管理
广东易事特电源股份有限公司（简称易事特）坐落于广东东莞松山湖科技产业园，是国内电源行业快速发展并强力进军国际市场的标志性企业集团。
由于电源行业产品研发是以独立项目为导向，对于研发管理的要求较高，因此在易事特的初期PLM规划中，首先完成的是企业最关注的和迫切需要解决的问题，其中主要包括：项目管理、流程、文档管理，然后再导入IPD（集成产品开发）体系。随着企业的发展，市场需求不断的变化，从PLM向前延伸到IPD，环环相扣，未来还要逐步推进计算机仿真分析工具CAE和工业设计平台，并借助PDM /PLM系统构建企业的大型知识库，让企业知识技术得到沉淀。
金蝶PDM /PLM-IPD的项目管理功能恰好满足了易事特的独立项目管理需求，通过PLM系统的支撑，使项目内容被逐一分解、量化为具体的数字、时间、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个环节都有专人负责，而不是打乱仗，实现了精细化项目管理。
易事特项目管理层负责人在PLM中可以直接安排各工作环节的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配。在项目实施过程中还可以不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，可以在细的层面上对计划进行进一步的调整。
图2 易事特应用PLM系统的项目管理
在产品研发项目运作中，针对产品设计的不同状态分为多个阶段，从立项、研发、到样机制作、再到小批量试产，往往都会涉及到多个部门参与，部门之间的协同性显得尤为重要。在没有PLM系统对项目的整个体系进行管理的时候，过程中往往都会由于沟通环节过多使项目组工作效率低下，无法及时审核文件并进行处理，导致项目延期严重。
项目管理是使得跨部门团队之间集合起来更好地行动的关键，一旦易事特公司准备将客户的需求转换为对产品的需求时，就需要制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作。
早期，由于信息化程度低，各职能部门相互之间形成孤岛，导致协同性不强，沟通不畅通，项目管理难度大，而且项目状态并不可视化，根本无法把控项目的进度。在金蝶研发管理咨询顾问引导下IPD变革之后，易事特实现了纵横管理，并建立了跨部门的PDT，贯穿了企业的整个研发流程相关部门，各位核心代表虽然来自不同部门，但是在研发管理部的项目经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，负责的内容涉及产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等重大问题，并且各环节都在PLM系统中进行，包含文档管理，审批，项目进度监控。
3 金蝶K/3 WISE PLM搭建PDT协同工作平台
IPD体系在产品开发阶段一个重要的组织就是PDT（Product Development Team），它是由来自市场、销售、开发、采购、生产、服务等各个部门的代表组成。PDT通过高效的沟通、协调和决策，达到缩短产品开发周期，快速将产品推向市场的目的。
图3 PDT团队组织形式
为了保证PDT信息沟通的效率，保证信息的一致性，PDT需要在一个统一的工作平台中进行沟通，金蝶K3 WISE PLM应运而生。
产品开发不只是开发部门的事情，而是需要全公司各个部门协同研发。通过IPD研发管理咨询梳理跨部门的异步协同开发流程，明确流程阶段划分、参与角色、研发活动、每个活动的输入和输出，理清每个角色在流程中的角色职责。
图4 IPD产品开发流程样例IPD产品开发流程是每个企业研发指导思想，如何指导思想转化为执行力，切实通过有效实施为企业创造实实在在的价值呢？金蝶K3 WISE PLM项目管理模块帮你完美的解决了这个问题。在项目模板库，可以将流程转化为不同产品开发类型项目计划模板（如全新产品开发、技术升级改良类、合作开发类等），实现IPD流程的“落地”。
图5 项目计划模板
需要特别强调的是，金蝶K/3 WISE PLM项目管理功能超越其他项目管理工具的是，基于项目计划模板创建新项目，自动添加任务输入信息模板/设计操作规范和应输出文档模板，PDT成员在收到任务同时收到相关设计规范指南，按照正确的方法一次性把事情做对；研发人员参照输出文档模板提交设计文档，通过文档电子审批流程归档，在研发过程中及时沉淀研发过程资产，保证数据正确性。
图6 以项目为核心的开发流程控制
在产品开发过程中，PDT团队成员需要对产品的开发进度、成本、质量等项目信息进行沟通。以项目为纲的产品开发流程体系，实现了WISE从项目基本信息、任务输入/输出、团队、预算成本、资源进行统一的管理。项目经理可以很方便的在金蝶K/3 WISE PLM中向PDT的其他成员派发任务，发布项目的最新信息。
图7 金蝶K/3 WISE PLM项目管理
金蝶K/3 WISE PDT是一个跨部门的产品开发小组，组建PDT的核心目的就是在设计阶段就不断听取来自市场、销售、采购、生产、服务等各个部门代表的意见和建议。PDT需要实时的获取来自其他业务部门的各种信息，这些业务信息通常都在ERP、CRM、SCM等不同的IT系统中进行管理。PDT通常需要切换到不同的信息系统才能查阅相关的合同、技术要求、供应商、成本、库存状态等信息，工作起来非常繁琐。金蝶K/3 WISE PLM通过Webservice接口可以实现与ERP、CRM、SCM等系统进行无缝集成，让PDT无需切换系统即可获得相关信息，通过审批电子流驱动实现PLM与其他IT系统的数据同步。金蝶K/3 WISE PLM中的外部接口功能非常灵活。如果市场、销售、生产、物流等业务部门使用的是K/3系列的产品，则无需任何开发，利用K/3 WISE PLM内置的接口程序即可实现“开包即用”。
图8 金蝶K/3 WISE PLM与其他信息系统集成
当产品开发项目结束后，管理者可以利用K/3 WISE PLM的报表功能对项目进行分析，例如对PDT小组每个成员的工作量和工作负荷进行分析、对项目进行过程中每个过程耗费的时间和延期情况进行分析等。通过这些分析，找出问题，管理者就可以对流程进行优化，实现对流程的持续改进。
图9 金蝶K/3 WISE PLM对项目统计分析4 金蝶K/3 WISE PLM辅助构建CBB产品平台
ISO 9000族系下的研发体系，强调通过结构化的产品开发流程响应明确的客户需求。在ISO9000族系的设计生产模式下，一个单品的产量越高，则成本越低，利润越高，这就是所谓的“规模效应”。但是随着社会的进步和市场竞争的加剧，客户的需求多种多样，但往往单品的产量不高，有时候甚至一个订单中的每个产品的配置要求都不相同。因此，传统的ISO9000族系下的大规模设计制造组织方式与在保质保量、成本一定的情况下快速响应客户的需求之间，形成了一对矛盾。
解决这一矛盾的最佳方式，就是利用大规模定制（MC）思想，建立模块化的公共产品平台（CBB），通过对较少的零部件进行组合去满足多样的客户要求。
图10 应用大规模定制思想构建模块化的产品平台
构建模CBB基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性。增加顾客可感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。
构建CBB的基础是产品及零部件的分类及标准化。制造企业可以将根据零部件的用途进行分类，然后分析这些零部件参数及性能。在此基础上提出零件谱系以部件谱系，形成系列化的零部件，根据这些系列化零部件的组合关系，可以逐步形成产品系列。
而CBB如果不利用PLM系统而在传统的纸质图纸档案上来进行分析和建设，那么则非常难以实现！
金蝶K/3 WISE PLM最大优势是将过去在纸质图纸档案上表达的非结构化的产品结构、零部件分类、零部件属性等信息用结构化的方式进行表达，这样一来，不仅方便了产品信息的检索和查询，还可以对标准件和通用零部件的应用情况进行分析。
图11 金蝶K/3 WISE PLM对BOM进行分析
通过金蝶K/3 WISE PLM对每个产品零部件应用情况的分析，管理者就可以用较为直观的方式了解到每个产品的标准件、通用件、自制件借用件所占的比例，同时还可以分析出每个零部件被产品借用的次数。通过这些分析，管理者可以对每个产品BOM设置采标率考核指标，引导研发团队尽量多的引用标准件和通用件，减少自制件百分比，降低成本，大大缩短产品开发周期。
通过对这些“标准件”属性及参数的分析，就可以归纳总结成为系列零零部件，利用同样的方式，可以将企业“标准件”应用比例最高的产品定义成为“平台产品”，在“平台产品”的基础上进行不断的扩充，就可以形成“产品族”，由于“产品族”大量使用企业“标准件”，因此可以分析更换这些企业“标准件”对产品性能的影响…….这样不断的扩充，就构成了CBB体系。
当接到客户新的需求，只要在金蝶K3 WISE PLM中输入特定参数组合，就可以实现根据客户需求的快速、自动完成产品结构配置。
图12 金蝶K/3 WISE PLM实现自动的产品结构配置
金蝶K/3 WISE PLM根据IPD研发管理模式的需要，开发出配套IPD研发体系“落地”的诸多特色功能。易事特、研祥等成功实施IPD的企业的经验表明，K/3 WISE PLM切实帮助企业将IPD研发管理咨询成果转化为研发的生产力，帮助他们从的“游击队”的研发模式向“集团军”作战研发模式的快速转型。金蝶K/3 WISE PLM让IPD“落地”成为现实。
5 结束语
面向市场的跨部门产品开发小组PDT和在在开发过程中建设和使用公共产品平台CBB是IPD研发体系与ISO9000族系下的研发体系最为显著的两个区别，也是IPD倡导的流程重整和产品重整的核心内容。因此，在IPD研发体系下应用的PLM与传统的ISO9000族系下的研发体系下应用的PLM相比，就有了更多更高的要求。金蝶K/3 WISE PLM根据IPD“落地”的需要，开发出适用于IPD研发体系的诸多特色功能。包括易事特、研祥等成功实施IPD的企业的验证表明，K/3 WISE PLM确实帮助欲实施IPD或者已经实施IPD的制造企业实现了IPD研发体系下的产品数据管理。K/3 WISE PLM让IPD“落地”成为现实。
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本文标题：PLM让IPD“落地”成为现实
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