当我们出门旅行的时候，往往会携带一张地图。比如我们要去北京的故宫参观而又不熟悉路线，我们首先会看一下北京地图，找到故宫所在的方位。到达故宫后，我们可能又需要一张故宫的导游图，弄清楚故宫里面的参观路线……事实上，要想将业务流程（特别是研发流程）梳理清楚，也必须用这样的层次性的结构化方法。那么具体到产品研发流程，应该如何划分产品研发流程的结构呢？
首先就是上一篇文章说的分类。企业可以按照项目的难易度分类，也可以按照项目的来源或者输出物（如机械类项目、电子类项目或软件开发类项目等）分类。分类的不同直接决定了每个类别的产品研发项目流程也不同。
对项目有了一个清晰的分类后，就可以对每个类别项目的实施流程阶段进行划分。比如按照项目复杂度进行分类后，就可以对具体的执行过程进行阶段划分。阶段划分可以从最复杂、难度最高的研发项目开始。阶段的划分勿求过细，AIRBUS的飞机设计流程也只有5个阶段：可行性分析阶段、概念设计阶段、定义阶段、发展阶段和系列设计阶段。阶段划分的目的只是设定一个流程框架，就像在地图中划定中国的国界线和省界线。阶段划分还有一个好处——针对难易程度不同的项目，可以首先从阶段的高度进行组合。例如针对订单类且复杂度不高的产品研发项目，就可以跳过概念设计阶段并省略系列设计阶段，直接进入定义阶段和发展阶段。当然，也不能矫枉过正，将阶段划分的太粗，太粗的阶段划分，一来不利于流程的相互借用和嵌套，二来也不利于考核。
阶段划分好了，接下来就是要理清每个阶段中的活动以及每个活动的输入和输出。笔者曾经跟一个企业负责流程的经理交流，他询问我：“为何不能根据输入和输出定义活动呢？在企业的研发部门，大部分员工对自己需要做什么是非常清楚的，或者说，对自己的工作需要输出什么是非常清楚的。”我回答他：因为输出物是由流程中的活动决定的，我们过去在产品开发过程中，可能会产生非常多的输出，但是这些输出物是否必要、是否有价值，本身就是值得研究的。例如，在产品研发过程中需要许多的仿真分析，但是具体到某一个项目当中，究竟是否需要做仿真分析，做哪个学科的仿真分析，是由流程活动所决定的。目前许多企业购买了昂贵的仿真软件但是没有得以有效发挥作用，其根本原因就在于此：仿真分析这项活动未纳入到研发流程中。企业往往是凭借某个人的兴趣或者某个客户的要求来进行仿真分析，而不是从流程和制度上要求进行仿真分析。因此，根据输入和输出定义活动就变得非常随机且不可靠。
活动是由共同目的联合起来并完成一定职能的动作总和。活动本身与输出物有非常大的关联性，以至于许多企业在定义活动的时候就是根据输出物来定义。例如某个活动需要完成可行性分析报告，这个活动就被定义成为了“编制可行性分析报告”。但是这样以来，往往扰乱了活动和流程之间的关系。比如，可行性分析报告都是需要编制、审核和批准这样一个流程才能发布的，如果有一个活动被定义为“编制可行性分析报告”，那么势必下一个活动就成了“审核可行性分析报告”，这显然不符合活动的定义。比较恰当的活动名称应该是：研究可行性。它包括几个动作：市场和资源调查、经济和社会效益分析、比较等，最后才是编制可行性分析报告并发布。
活动和输入输出定义完成后，就可以着手编制一个流程目录。流程目录是结构化的，是包含所有可能性的流程的一个总体框架。如：第一级的结构目录可以是几种研发项目的类别；第二级是每个类别的研发阶段划分；第三级是每个阶段的活动；第四级是每个阶段输出物的审核发布过程。这样，一个具备层次化结构的流程框架就搭建完毕了。
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本文标题：产品创新（十三）：产品研发流程框架搭建
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