这几年ERP市场发展迅速，企业的需求逐年增长，ERP产品的需求量也越来越大。把握这一领域的未来，不能不从当前的问题来思考。
走过企业头痛的地方
目前制造企业的订单越来越小，品种越来越多、交货期越来越短，管理也越来越复杂。这种情况下，ERP具有的以精细化管理代替粗放式管理的思想方法，显得非常重要。
制造企业在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节，是很常见的现象，尤其是成长较快的企业，脱节更为严重。如采购和生产之间的不协调经常造成停工待料；有时候财务和销售环节衔接不良，造成应收帐款收不清等。在这种情况迫切需要企业整体考虑问题，集成“三流”（资金流、物流、信息流），统一计划与控制，协调各部门业务，提高经济效益。
第三，日益激烈的市场竞争环境，使企业的利润空间非常小，在微利的背景环境下，围绕企业的目标，提供成本模拟、成本预算控制等成本管理和控制工具显得非常重要。
为企业输入执行力
企业的管理基础比较薄弱，实施ERP困难比较大。在这种背景下，作为软件提供商来讲，必须加强培训，同时，对管理咨询要求也很高。
有些企业已通过了ISO9000等，但往往流于形式，不能充分发挥企业管理效能。在这种情况下，需要ERP厂商能够固化流程，加强质量保证体系的执行力，同时能够支持数字化的ISO9000等体系。
在变化中生存
在计划经济向市场经济转轨时期，企业经营管理模式变动大，变化快，大量中小企业成长快，管理结构、模式变动大。所以需要支持企业动态建模，帮助企业流程重组和优化。
事实上，中国企业实施ERP比国外更难些。变动，造成了应用实施过程中的复杂化。所以提供流程重组的工具以及企业动态建模的工具非常重要，这直接影响企业最终建模的效果。
把信息“推”给用户
企业面临的外部市场环境不够规范。社会化大生产程度不够发达。在这种情况下，实施ERP有很大的难度。往往企业生产模式、运作模式需要多样性，复杂程度也要把握好。所以对于软件来讲，需要充分考虑系统的多样性，对同一业务提供多种业务模式，供用户选择。比如生产产品，在目前的企业当中，绝大部分企业不是以单纯的生产模式进行，或需要“推”的模式，或需要“拉”的作用，只有综合起来才能满足企业的生产。
从另一方面来看，现代企业的运作在趋于国际化，这时提供的ERP产品，在具有本地化的“外观表现”之外，还支持多语种的在线切换。但让企业产生的一个普遍的困惑是，刚跳出了传统企业的信息沙漠，又很快陷入到信息爆炸的海洋中。企业被大量的信息淹没，成为信息的奴隶。ERP产品如何解决这个问题？
必须支持“推式”访问机制，按用户的需求把信息“推”给用户，把不相关的信息过滤掉；同时提供状态监控和预警机制，能够及时地让用户捕捉到它所需要的信息，及时地处理他所需要处理的问题。让管理者一览全局，轻松面对各种问题。另外，企业决策过程有思想、无工具是较普遍的现象。在这种情况下，需要产品能够提供联机数据分析工具，进行有效决策。
企业普遍缺乏二次开发能力，这是现在应用企业普遍的现象，也是中国的特色。这时，作为ERP产品必须提供可视化的定制功能和报表工具，并配套强大的二次开发工具。企业投入建设若干个孤岛式信息系统，信息效益不能发挥，这里作为我们产业技术联盟要做很多工作，这个时候要建立一系列的标准，能够支持大量的系统顺利地集成。因为我们现在做的事往往把集成任务交给企业，集成过程是很艰难的。如果我们的厂商能够实现预集成，在技术研究上形成一定的规范、标准，这样会给企业带来很大的效益。
内省项目实施难点
在项目实施过程中，常常会出现以下问题。
目标不明确，内容、范围、进度不切实际。ERP能处理的问题很多，但不是万能的。
重组难到位：用户企业流程重组很难一步到位。我们采用渐进式流程重组方法，在实施过程中通过这种方式过渡逐步达到目标，在这个过程中要重视业务的组合。
项目难管理：实施ERP项目是一个复杂的过程，跟其他项目比涉及到能源多、业务多、范围大，实施过程如果没有有效的管理，项目很难做好。而这一点对目前的项目实施显得非常重要。所以我们采用WBS方法进行项目管理，任务层层分解、落实到个人。
忽视标准化建设：缺乏企业标准，编码不当，基础数据混乱。这是实施中遇到的最大的问题，直接影响到ERP项目的好坏。这一点用户重视得还不够，实施厂商有待加强。在初期的信息化应用中，如果企业数字、标准和程度不高，影响不会很大。但随着应用需求的扩大，将会直接影响到应用深化甚至深化不起来。所以ERP应用过程中最大的工作量（70％～80％）是花在目前的中国企业建立企业的数据标准、并将这个数据标准落实下去的过程中。
各方面要重视的对策是，建立企业标准，把编码工作看成是建立企业标准的过程，基于标准整理基础数据。
此外，用户需求不断变化，经常要不断调整一些局部功能，这在中国是普遍现象。需要采用组建技术，划小组件单位，实现系统的渐进式升级。
管理信息化产品
在信息化项目中，如果一个产品对应一个项目，那就不是一个产品。因此ERP产品的首要特点应该是随需应变，因此产品的柔性直接影响产品的使用效果。面对这一问题，组件技术很关键。没有一个企业的组件是完全相同的，通过组件结合，满足不同企业的多样化需求。
第二个问题是，ERP产品如何适应不同应用深度？每个企业的应用程度不同，而实现管理信息化是个漫长的过程。信息系统如何伴随用户的发展变化而发展？版本管理、再配制技术，可以支持管理力度逐步精细化的过程。
第三，管理软件如何与管理接轨？这是目前管理软件需要解决的非常关键的问题。这方面我们采取的对策是，通过企业管理建模工具“让管理看得见”，让管理思想变成看得见的篮球；集成建模工具与产品管理“让产品可见”。
第四，如何平衡信息技术、开发速度、软件质量管理三者之间的关系？我们的对策就是采用软件工厂的模式，把软件设计、开发、测试相分离，培养职业化的分析员、程序员、测试员。通过协同开发平台，建立组建库，从而使软件开发过程可追溯，质量可管理。同时，对用户来讲，帮助他们对界面满意，并提高管理工作重要性的认识。
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本文标题：为管理信息化做些什么？
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