0 引言
在快速变化和不可预测的市场环境中，企业赖以生存的资源能力基础在遭遇环境变化以后往往不再是企业竞争优势的来源；有时甚至阻碍企业的进一步成长，企业需要重新审视可持续竞争优势的来源。动态能力理论就是在这样的背景下产生的，旨在探索企业在动荡变化的环境中实现不断成长的途径。
装备制造业是国家的战略产业，是国民经济的脊梁、经济增长的动力、国家安全的保障，也是衡量国际竞争力的重要标志。我国装备制造业经过半个多世纪的发展，尤其是最近几年的改革开放和现代化建设，使我国成为备受瞩目的制造大国。步人新世纪以来，我国装备制造业进入了最好的发展时期，经济增长方式转变初见成效，呈现出持续、快速、全面的增长势头。在经济全球化大潮下，世界装备制造业的转型和潜在的市场需求，将为装备制造业开辟新的发展领域，并在多层次、较高起点上发展提供了广阔的空间。虽然我国的装备制造业已取得了一定的成绩，但和发达国家相比还有很大的差距。装备制造产品品种少，档次低，附加值和技术含量低；而且在技术水平、企业组织结构和管理水平上都与先进国家的制造水平有很大的差距。
就我国装备制造业而言，目前相当数量的企业还不具备与国外企业相抗衡的竞争优势。在技术和经营范式不断变革的今天，我国的装备制造企业会遇到更多、更强的竞争对手和面对更复杂的竞争环境。从演化经济学、企业资源理论、核心能力理论和组织学习理论汲取其发展的动态能力理论，反映了企业微观层次的能动性。动态能力理论为我国装备制造企业发挥后发优势、追赶国外先进企业提供了新的思路。在企业的微观层次，技术和市场的快速变革恰恰是落后国家的机会，如何能够根据市场环境的变化，装备制造企业进行产品服务和过程的开发满足特性需求，是后发国家提升装备制造产业的必由之路。而在这个过程中，动态能力的作用无可替代。因此，我国装备制造企业的企业家和管理者必须高度重视发展企业动态能力。以动态能力理论为指导，强调我国装备制造企业要以市场化为导向，既要不断调整企业结构，对企业的资产、经营模式、组织管理体系等进行重构，以制定企业的发展战略；还要立足于培养和提高企业能力，增强核心产品在市场中的竞争力，改善企业在市场中的竞争地位，以实现企业竞争优势，并获取持续的竞争优势。本文拟研究的问题是：①装备制造企业动态能力发展的能力体系构成；②核心流程如何与装备制造企业的动态能力的开发与部署相联系；③这些核心流程由哪些驱动因素推动形成。
1 装备制造企业动态能力及能力体系分析
按照Teece的观点，所谓动态能力其实就是一种适应机制，一种对组织现有资源和能力进行重新配置和整合的机制。企业动态能力内嵌于企业的组织与管理流程之中，其形成是由企业的位势和发展路径决定的。因此，“组织与管理流程”、“位势”和“路径”构成动态能力的三维战略分析框架。Wang和Ahmed认为，所谓的企业能力是一个体系。按照阶层观点，企业所拥有的资源基础构成其零阶能力；与竞争优势直接相关的“核心能力”是二阶能力；而组织更新能力、重构能力、再造能力、环境适应能力等属于三阶能力。其中，这三者都是范式内的组织能力，而三阶能力才是范式转变期的动态能力。按照Eisenhardt和Martin的观点，动态能力是能使企业更加迅速、敏捷、柔性地适应变化的另一种组织能力。Zahra等指出，不管是新创企业还是成熟企业都必须通过试验、干中学、试错学习、即兴发挥等方式应对环境变化。Zollo和winter认为从组织学习的视角界定动态能力，既可以防止只把动态能力理解为个体能力的倾向，又能更加凸显动态能力的过程和规则等方面的特性。虽然这些文献对动态能力的发展和部署反映了一些能够触发动态能力的构成因素，但是对处于不同产业内的不同企业而言，由于它们所面临的外部环境不一样，拥有的内部资源和能力也不一样，所以针对不同类型性质的企业的动态能力进行进一步的研究也还是必要的。
装备制造业属于资金技术密集型产业，具有行业体系庞大、产品品种类型多、专业化协作要求高的特征。装备制造业配套产品专业性强，专用性投入要求大，专业化的生产要素多，产业链长。专业化的分工可以使得在装备制造产业链的每个环节上都有不止一个参与者，上下游的企业或同级企业间形成错综复杂的竞争与合作的关系。装备工业的产品特点是每一单台套产品都是由成百、上千、甚至上万的零件组成的，每个零件要求的材质、加工工艺、质量标准都不尽相同。所以作为装备制造业的最终产品来讲，其技术是非常复杂的。生产制造的各个环节、零部件之间的技术关联性和可分解性都很强。装备制造业的组装性和集成性决定了技术的高度复杂性、系统性和强关联性，见图1。
图1装备制造企业动态能力体系
1.1 战略能力
装备制造业发展正处于一个前所未有的战略机遇期。有较好的国际环境，国内装备制造企业迅速发展，企业集团规模不断扩大，同时很多的企业也在积极拓展国际市场。企业战略本质上是适应未来环境变化的一种非常有效的管理手段。企业战略能力是指公司高层管理者谋划公司长远发展，面对动态变化的环境有效实施动态战略管理的能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，是企业生存的基础，并能引领企业奔向未来。它具有独特性、短期内不可模仿性和价值性。因此，依据企业实力、行业国际发展趋势和市场经济发展要求，装备制造企业量身制定发展战略是一项重要的任务。
装备制造企业战略能力的形成，是企业外部环境、战略资源、企业家能力和持续创新的综合过程。行业环境对企业战略发展路径选择会产生重要的影响，制度环境有利于强化行业内的竞争格局。装备制造企业要关注能够引起行业环境和制度环境变化的因素，如产品市场的变化、行业政策管制的变化、技术变革等。由于企业在不同时期和不同阶段所拥有的资源和能力状况发生变化，装备制造企业要相应地进行相关的战略调整，以适应发生变化的状况。如产品结构、营销方式和经营模式转变的途径和方法。装备制造企业应通过不断地向顾客、供应商和竞争对手学习，在不同的层面上构建具有不同侧重点和特定结构的战略能力。唯其如此，装备制造企业才能获取长足的发展，不断增强竞争力。
1.2 适应能力
市场本身是不断变化发展的，且变化的速度也正在不断地加快。不同的装备制造企业在不同的时间段会在一些方面表现出一定的优势。随着竞争格局和竞争要素的发展变化，装备制造企业现有竞争优势处于不断的销蚀中。适应能力是指企业通过技术创新和过程改进来适应目标市场变化和组织内部变化，在提高绩效增长能力的同时不断降低运营成本的能力。目前我国企业更多地强调探索性学习以提高组织适应力。只有根据市场竞争的变动，装备制造企业不断地创造、挖掘、维护和调整适应市场的能力，使其与市场的变化具有一致性，使其能够满足市场的需求，才能真正获得持久的生命力；而这种适应市场变化的能力就是装备制造企业的适应能力。
装备制造企业的适应能力更多地聚焦于企业高效的搜索能力，并在企业的探索性和开发性学习过程中实现柔性平衡。平衡性的活动包括战略的水平和资源的结合。适应能力主要是由战略的灵活性来强化——企业获取资源的柔性和运用资源的柔性，主要体现在两个方面：一方面是技术的适应性；另一方面是演化发展的适应性。适应性能力的发展主要伴随着组织模式的演进，组织模式跟随战略的需要进行不断的转换。即通过组织的整合、协调、重构等流程的改进，以最优的组织模式适应企业内外环境的变化。对适应能力的测量是多维度的，包括企业产品与市场的响应，监控竞争对手，分配资源到营销活动中，对市场条件变化的响应速度。
1.3 创新能力
创新是企业优势动态化、持久性的源泉。装备制造业是一个技术密集型产业，决定了技术创新是装备制造企业获取竞争优势的重要途径。我国装备制造业较低的技术水平受跨国公司挤压而强化其技术上的跟随性。当企业的现有技术水平偏低时，技术的引进、吸收能力相对重要一些；当技术水平越来越高时，企业的技术创新能力越来越重要。当然，自主创新能力也会越来越强。在不同的技术水平阶段，如果企业相应的技术能力跟不上，企业的技术水平的提高将受限制，不利于企业竞争优势的培育与维护。而技术创新中原始创新是装备制造企业竞争优势形成的重要因素。原始创新往往孕育着科学技术的重大发展和飞跃，是科技创新能力的重要基础和科技竞争力的源泉。提高原始创新能力可以掌握更多知识产权，突破发达国家及其跨国公司的技术垄断，争取更为有利的贸易地位和竞争优势。
创新能力主要是指企业通过创新行为和过程的战略导向来开发新产品或市场的能力。如定义中所提示，创新能力包含几个维度，强调了这些维度的不同组合。创新能开辟新的经营范围，发展新产品或提供新服务，开发新的生产方法，识别新市场，发现新资源和发展新组织模式，进行风险控制和寻找常规的革新解决方案口“。．在装备制造业中，研发和营销，建立新产品开发能力主要和提升企业绩效相关联。在不同的行业里，企业的创新能力是从外部竞争和变化中演化发展生存的主要因素。创新性越强，动态能力也越强。
装备制造企业的持续成长不仅依赖于技术创新，还依赖于制度创新。制度创新的外延归纳为组织结构创新、治理制度创新、管理方法创新。通过创新建构适当的产权结构、利益分配结构、内部治理结构和良好的企业形象口“。服务与创新的管理实践包括企业资源的合理配置、关系和决策。创新能拓展企业资源的应用范围，因此需要企业的管理人员整合资源，领导其发展并为其提供支持。并不是企业的管理人员都是创新人员，创新人员不但对专业领域精通，还要善于解决问题和具有良好的沟通技能。创新型的团队是其组员能高效互动地交流信息以高水准地解决问题，并能创建开展创新活动。
因此，本文通过强调装备制造行业特征和企业特点的普适性，将与动态能力相关的能力体系进行概括；认为装备制造企业发展动态能力的能力体系主要体现在3种能力上，分别为战略能力、适应能力和创新能力。这3种能力相互关联，又有所区别，每一个都有其强调的涵义：战略能力体现在依据企业当前所拥有的技术方面的禀赋，与上游和供应商关系等资源存量的定位，制定发展战略规划来抓住企业未来发展机会；适应能力聚焦于企业整合，重组自身资源以应对环境的变化；创新能力则强调企业自身的能力，与新产品或市场间的创新路径或过程。
2 装备制造企业动态能力核心流程分析
动态能力是一个组织的能力，它是有目的地创建、扩展或修改其资源基础，帮助并了解企业如何形成、改造、配置和重新配置它们的资源基础，以应对和适应不断变化环境的需求。动态能力为一种综合性的高阶能力，分散深入到企业管理和组织的各种能力中。所以动态能力的构成要素可以看作是由企业管理和组织过程中逐渐形成的能力体系。虽然流程只是动态能力有关的一部分，但最近的理论研究强调了流程是动态能力的主要特点。流程可以理解为“随着时间的推移让管理人员完成商业任务可重复的行动集”。流程提供了动态能力的构成因素的微观基础，强调了企业发展动态能力部署是具有可操作性和可行性的。它们会直接对企业的资源状况或组织的运营方式进行处理改变。因此，企业组织和管理的流程为动态能力的微观基础的具体操作提供了出发点；但是这些流程仍然需要和动态能力相区别，以形成更明确的概念。
在流程和动态能力的关系上，这些流程都能体现动态能力的一定功能但却又不尽其义。通过对相互关联的流程捆绑经营才能真正实现动态能力的发展和部署。例如，通过捆绑学习流程顺应重组流程，或协调流程共同发展或部署动态能力。但是，这些基本流程可能处在动态能力的不同层级的能力中。假设流程的捆绑与资源基础和识别机会相关联，就会扩展资源基础、增加识别机会、修正资源重新配置。核心流程不仅加深了对动态能力的理解，而且提供了动态能力的实践导向。
装备制造企业部署动态能力的核心流程主要体现在学习、协调整合和重构。’一
学习是要获得、消化、吸收和开发产生新的知识，建立提升现有资源的新思想的过程。组织学习是个体通过与集体互动和交流，把自己所掌握的知识、能力和技能储存在组织记忆中，并通过组织的信息机制来进行储存、传播和开发，最终实现组织的知识创造、扩散、应用和再创造的循环过程。学习既能通过个体间的模仿和仿效产生，还可以通过对复杂问题的理解过程中的联合贡献产生。装备制造企业在动态竞争力要素的内部开发还是外部获取都要通过学习流程才能实现。在装备制造企业成长的过程中，知识存量重组、递增和操作的过程，是一个复杂的组织学习过程。主要体现在对外部信息知识的有效跟踪与获取，在日常的技术知识的运用过程中对已有知识进行消化吸收，对组织规程加强理解这3个方面。充分表现为内部知识的激活以及与外部知识的融合等方面。通过有组织的学习使装备制造企业内个体和群体之间能够高效率地理解和交流知识，使企业内的个体能力向组织能力转化。组织间的协调和伙伴关系可以促进新的组织学习活动，帮助组织识别运作不佳的流程和战略上的盲点。
协调与整合是企业内部活动的协调以及组织外部活动和技术的集成。协调和整合在动态能力里被认为是帮助重构资源的应用流程，它们的角色是互补型的。协调是管理资源间相互依赖的关系，任务与任务的联系，任务与资源的联系。整合是在管理资源与任务的相互依赖中创造有影响的一系列活动的方法。在协调中涉及的基本活动是任务的衔接，资源共享和管理是相互依赖的。整合是相互活动集成方式，就是把个体联接成群体产出。
重构流程改变着现实的资源结构形成新的运营模式。具体包括对资源的复制、转化和重组，如管理者对企业内不同部门间网络结构进行重新调整，产生新的组合形态。重构作为互动的方式有利于解决企业所面对的特殊问题，是一系列不重复的互动学习。主要有3个机制促进重构：对资源获取或释放的重构、资源联合的重构和资源再开发的重构。除此之外，还可通过创新模仿经验等活动进行重构。
流程间也是相互关联、相互影响的。学习可以通过有效地获取、分配、转化和开发新知识来影响重构。整合有助于部署重构的资源，资源的重新配置、任务的分配和行动的同步都要通过协调。通过有效地分担、规划和相互的关联也有助于部署重构的资源。协调和整合也促进更进一步的学习。
3 装备制造企业动态能力驱动因素分析
动态能力不仅能通过微观可操纵的核心流程获得发展和部署，而且这些动态能力的功能还能够通过核心驱动因素促进核心流程的捆绑得以实现。本文阐明组织建设动态能力投入使用的具体方式，就是通过核心驱动因素之间的潜移默化关系，实现核心流程和动态能力的捆绑。这些发现也体现在动态能力构成的能力体系中。尽管在一个具体的装备制造企业中管理和组织的因素不同，也不是每一个因素都和动态能力的开发和部署的流程相关。考虑到动态能力是通过适当地调整、整合和重构组织内外部的技能、资源和功能能力，以适应变化环境的需求来获取竞争优势的工具。如果找到能够促进动态能力发展和部署的关键因素，可认其为驱动因素。驱动因素可以被定义为组织或管理的基础，这些基础能够把装备制造企业的设想融人到动态能力的发展和部署过程中去。
通过对核心流程独特的驱动力因素的分析，本文归纳得出3个核心的能够促使这些流程发展的驱动因素，即“知识的链接”、“管理技能”和“简单原则”。
第1个核心驱动因素，企业内的知识链接主要指装备制造企业内经营和管理知识的演化。只有形成一个完整的集内部意识、内部反应、外部意识和外部反应的知识链，并使之顺畅地运转时，知识才能够高效率地被产生、学习和商业化应用，才能说装备制造企业形成了一定的动态能力。例如，在隐形知识和显性知识转移的过程中，内部和外部的联系被确定为促进基本流程的一个驱动因素。
第2个核心驱动因素，管理技能包括管理技巧、信仰和能够提供激发基本流程实现高层管理战略意图。管理技能体现在管理人员通过与生产和研发人员的频繁交往和对变化的环境监察来指导协调流程。例如，管理人员在确定企业经营决策相关的关键信息时，根据受众类别考虑采用哪种沟通方式才是最有效的，确保受众能收到他们最为关心的信息。
第3个核心驱动因素，简单化原则是服务于组织流程的高度提炼的原则和规范。简单化原则提供了将诸能力与流程结合的必要信息，是指导学习、协调和重组流程的规则。这些规则与管理技能相配合，融入到装备制造企业知识共享活动中，强化了企业员工对关键信息的注意力，促使企业内各部门对企业整体运营达成共识。装备制造企业通过运用一组高阶简单化的组织原则、有秩序和可预知的活动模式，协调个体与企业相适应的行为有序惯例。简单化原则助于规范管理调控各部门的绩效、资本预算和战略制定，将个体和职能的专长转变为有用的产品和服务。
“知识链接”、“管理技能”和“简单化原则”直接指示了装备制造企业资源基础变化的方向，承载的功能越多，越能够促进动态能力的基本流程开展。
4 结语
动态能力理论是近年来企业战略管理领域研究的一个热点，本文在动态能力理论和装备制造企业特有的行业特征相结合的基础上，研究装备制造企业动态能力的体系。这对在全球化开放的市场环境下，装备制造企业如何发展并获取持续的竞争优势的实践开发和部署具有重要的指导意义。本文的不足之处是装备制造企业动态能力体系中具体能力的开发及互动过程还没有展开，后续研究还要进一步深入。
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本文标题：装备制造企业的动态能力体系研究
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