一、企业简介
由中国兵器工业集团公司、中国北方工业公司、内蒙古第一机械制造（集团）公司、中国华融资产管理公司等七方共同出资组成的包头北奔重型汽车有限公司（以下简称北奔重汽公司）总部设在包头市，拥有总资产35.43亿元，总占地面积达190万平方米。作为兵器行业最大的军转民项目之一，自1988年引进德国奔驰公司8-20吨整车的全套生产技术和工艺装备，1996年正式通过国家验收以来，北奔重汽公司经过十几年的发展，已经快速成长为一个跨包头、重庆、蓬莱、北京、新疆五地，集重车、客车、客车底盘、车桥、变速器等整车及汽车大部件研发、生产、销售、服务为一体的现代化大型商用车企业。
二、企业信息化应用总体现状与发展规划
北奔公司陆陆续续实现了OA系统、PLM系统、营销信息管理系统、财务金算盘管理系统、手持机系统、GPS系统、呼叫中心和编码统一平台以及易损件条形码扫描系统。
北奔公司在2004年实施了OA系统，实现了电子收发文管理、公告会议通知、电子邮件、个人业务工作管理，同时实现了技术指令和生产计划的网上下发。
北奔公司从2006年开始实施PLM系统，共实施了三期，现实现了：
1、数据电子化集中管理，研发和工艺数据充分数据共享，数据一次录入可以多处借用，大大提高了数据查询和编制效率（纸质查询5分钟/张，电子查询30秒/张）。
2、自动统计汇总数据减少了大量手工劳动，很好的保证数据的一致性，系统可以自动汇总《基础件汇总表》、《特殊件汇总表》、《工装装备一览表》、《材料消耗一览表》、《零件配套一览表》。
3、流程电子化缩减了审核费用和审核时间，电子化审核减少了纸制文件的打印费用，减少了送审时间（尤其是远距离审核）。
4、提高了数据标准化、规范化、唯一化管理，统一了图纸、文档、工艺文件的模板，规范了编码管理，保证了数据编码的唯一性，减少了零部件数据的重复设计。
5、支持数据的历史追溯，系统数据更改有版本管理，可以快速的追查到数据的历史状态。
北奔公司实施完成的营销信息管理系统实现了销售和备件业务全流程的工作，主要包括合同管理、成品车储运管理、售后服务管理、备件管理，提高了公司响应市场的能力，实现了公司销售环节和售后服务环节以及备件环节的电子商务。
通过财务金算盘系统的实施，实现了财务电算化；手持机系统实现了销售和售后服务实物商品车从下线、入库、出库、经销商、最终用户、售后服务全流程的监控；呼叫中心实现了客户关怀、客户回访、故障报修、客户跟踪的业务；GPS系统有效的监控了售后服务车的行踪和商品车的送货过程，保证合理调配售后服务车；编码统一平台在所有系统之外提供第三方平台，统一生成公司编码，保证编码的唯一性和标准性。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
北奔重卡在发展过程中已陆续应用了包括CAXA系统、和佳系统、金算盘财务系统等IT支持手段，但是IT系统发挥的作用存在不同的声音。同时北奔重卡当前的信息化水平并不能满足十二五规划的需要。因此北奔重卡启动这个信息化总体规划项目，对接下来三到五年内的IT应用系统建设进行统一的规划，定义清楚每个系统覆盖的数据和流程范围、该系统发挥作用的前提和相应的效益衡量标准，以明确IT系统建设的规范性、计划性和可评价性。
2.项目目标与实施原则
根据北奔重汽公司发展战略规划及目前的实际业务和IT状况，兼顾先进性与成熟性，兼顾现实性与前瞻性，兼顾经济型与安全性，以及可扩展性和易用性，设计适应甲方未来业务发展的信息化总体规划，并制定出一套切实可行的信息化总体方案。
信息化总体规划项目希望能够定义信息化建设的全景蓝图，指导后面三到五年的信息化工作，满足业务发展战略的要求。信息化总体规划能够建立企业内各部门对数据、应用系统等的统一理解基础，对信息化支持业务战略的实现的作用和方式达成共识，因此具有重要意义。
如果没有信息化总体规划，通常企业会出现如下现象：
1)不知道信息技术系统应该怎样支持企业战略
2)对信息技术系统如何产生价值没有清晰的认识
3)对业务流程和信息管理中谁来作决策很少达成一致
4)没有统一的组织结构和企业文化
5)没有清晰定义信息技术服务组织机构
6)对技术和操作方面限制理解很少
7)对实施信息技术系统有相互矛盾的需求和优先级
8)没有为实施信息技术系统分配资源或作出必要的任务安排
从而引发不必要的价值损失：
1)不适时或不正确的决策
2)企业战略、组织结构、业务流程和技术的不协调
因此，北奔重卡需要进行信息化总体规划，定义一份清晰、一致的信息化建设蓝图，以指导十二五期间的信息化建设工作，满足企业战略的需要。
项目实施方法
项目中标方中国惠普公司采用RightStep的方法论来为北奔重汽提供信息化总体规划项目。
图1 北奔重汽信息化总体规划
RightStep框架是惠普公司的核心方法论，通过理解包括企业业务战略、目标、企业业务模型等内容，结合惠普的最佳实践和行业经验，对企业现有IT支持手段进行分析，继而确定出符合未来企业愿景和发展战略的IT战略和支持性应用系统蓝图。RightStep是一个框架性方法学，在实际应用过程中，惠普会根据企业的特定需求和项目内容，进行剪裁，量体裁衣的应用该方法学。在北奔重卡的企业信息化总体规划项目中，惠普定义了面向过程的、清晰而简明的项目计划，将整个实施过程划分为现状分析、愿景定义和实施计划等三个阶段，并最终产出《中期报告》、《终期报告》和《实施计划》等三份文档。
图2 北奔重汽信息化实施过程
*每份报告均提供高层摘要，方便领导阅读。
3.项目实施与应用情况详细介绍
3.1 信息化建设愿景
利用后发优势，借力成熟软件与最佳实践，建设切实可用的信息化支持体系。
3.2 信息化建设目标
规范业务流程，保证数据准确及时，提高企业响应速度，助力企业十二五战略实现。
规范业务流程
1)以信息技术手段规范业务流程，减少业务流程人为因素影响，提高流程执行效率
2)提高业务流程完整性，实现流程闭环，增加流程执行状态透明性
3)注重整体最优的系统思想，支持业务流程再造，实现流程优化运作
保证数据准确及时
1)建立公司层面主数据统一管理，保证主数据准确及时
2)建立从研发、计划、制造、采购、售后备件端到端BOM管理，保证BOM数据准确及时
3)为业务运营、管理控制和决策分析提供数据支持
提高企业反应速度
1)提高市场脉动感知能力，把握市场发展趋势，提高企业决策前瞻性
2)通过对企业内部运营的分析与监控，把握企业运营绩效，及时调整计划改善企业运作
3)提高领导者对全局性因素运筹帷幄的能力，提高决策的科学性，增加决策执行力
3.3 信息化建设原则：
经济性
1)整体规划，分步实施，注重经济效益
2)在总公司建立信息化样本，培养企业自己的信息化队伍，总结经验、逐步推广
3)优先采用业内先进成熟且可拓展的解决方案，满足业务长期发展需求，总成本最优
4)系统建设符合IT技术发展趋势，坚持标准化与集中化，注重性价比和总拥有成本
主干性
1)根据业务重要性与急迫性制定信息化计划，分清主次，抓住主干系统
2)坚持“推广”优先于“提升”，在发展中解决问题，持续优化
3)较强独立性的信息化系统，可以根据业务需要灵活制定实施计划，但必须保证与主干系统的集成
集成性
1)实现业务信息、管理信息的源头输入，保证信息的真实性、准确性、及时性
2)保证业务管理系统与财务管理系统集成，实现物流、资金流、信息流的高度集成
3)管理系统与决策支持系统集成，支持企业快速，准确的决策支持分析
可拓展性
1)考虑到公司未来在组织结构、业务模式、业务流程上的持续变革，系统建设具有可扩展性
2)信息化结合企业业务流程梳理，使信息系统保证业务和管理模式的先进性。
3)根据市场环境与企业发展需要，结合信息技术最新成果，坚持公司信息化滚动规划，保证信息化计划的连续性与先进性。
3.4 信息化建设策略：
厘清问题、分清主次，在发展中解决问题，并在总公司建立样本项目，然后向分子公司推广。供应商性质的公司，以供应商角色进入信息化项目。
3.5 信息化系统架构
公司信息化规划中的主干建设项目主要包括以下信息化系统：
1)产品生命周期管理PLM
2)企业资源计划ERP
3)生产执行系统MES
4)经销商管理系统DMS
5)商业智能系统BI
6)IT基础架构建设
公司业务需求可分为产品设计开发、采购和供应商管理、物流管理、生产制造和质量管理、市场营销和售后服务管理、业务支持管理等六大类。
产品生命周期管理系统(PLM)覆盖产品设计开发和供应商协同开发需求，企业资源计划系统(ERP)覆盖采购和供应商管理、物流管理、生产计划、销售等需求。经销商管理系统(DMS)覆盖产品营销和售后服务管理需求、生产执行系统(MES)覆盖生产制造和质量管理需求。
3.6 建议及结论
实施计划从总体信息化建设目标、各项目细化分析等角度定义了北奔重卡未来3~5年内的实现路线。其设计基础是《中期报告》中对北奔重卡的业务策略和目前所面临的业务问题的分析和《终期报告》中明确的信息化愿景和目标。包括：
1)信息化规划应采用滚动更新的方式，每年根据实际建设情况和新技术发展趋势进行相应更新，以反映企业的实际需要
2)五年期实施路线可概括为：一年打基础，三年完整、五年完善，即第一年通过ERP实施补足信息化主干系统，二、三年通过升级和替换等方式建成运行良好的信息化系统，四、五年引入其它系统，实现整个扩展企业、跨供应链IT服务能力
3)本报告费用估算依据为业界内拥有中等偏上实施能力的公司报价。北奔重卡可通过招标、延后实施时间、培养自身实施团队等方式确定最后的投资规模
4)本实施计划的落地需要IT组织的同步建设，同时也需要北奔重卡在每个项目的实施过程中积累项目管理、IT供应商管理、软件定制开发、软件持续服务等能力，以保证每个软件系统的成功使用
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