一、企业简介
珠海方正电路板于1986年创立于珠海，至今已具有二十多年PCB制造经验。方正PCB旗下拥有6家工厂和一家电路板研究院，分布在珠海、杭州和重庆等地，年产能达1500万平方英尺，方正电路板为全球客户提供一站式、全方位的产品与服务，有选择的进入产品细分市场，主要产品有背板、系统板、高密度互连板、软硬结合板、研发用快板、IC封装基板等产品；产品主要应用于通讯系统、通讯终端、IT、消费电子、军工、高端仪器、工业电子、电气、自动化控制、航空等领域。
2003年伊始，方正PCB发展驶入"快车道"，销售收入年复合增长率达41%，2008年国内PCB行业排名第二，预计2009年成为国内第一。2007-2009年的三年，是方正PCB产业发展史上浓墨重彩的三年：2007年11月，珠海方正PCB产业园的HDI厂建成投产；2008年，位于珠海产业园的快板厂投产；2009年，封装基板厂迈向量产；重庆方正PCB产业园落成开园，其规划项目包括FPC、系统板及背板，以及半导体封装基板，其中高阶系统板、背板项目已于4月20日顺利投产，并于5月8日把首批产品交付客户。至此，方正PCB战略布局已初步形成。
2007 年方正PCB 进入飞速发展期间，由两间工厂逐步发展为六间工厂，此六间工厂分布在珠海香洲区、珠海斗门区、杭州、重庆四个地区，在珠海斗门区的PCB 产业园作为总部统一管理各地的工厂。
二、信息化应用总体现状与发展规划
企业发展的过程决定了信息系统的发展是循序渐进的。企业创始初期对信息系统的要求一般比较低，其对于信息的需求随着企业的发展而发生变化。所以，希望企业在初创时就有一个很清晰的战略，完全清楚需要什么样的信息系统来支持企业后续的发展，一次性把信息系统全部建立起来的想法几乎没有实现的可能。信息系统的投资是循序渐进的，有了业务上的需求后才会去寻找相应的解决方案，然后再考虑投资建设。居于这种情况出现孤立系统是企业信息系统的常态，是必须面对的现实。方正PCB 在快速地发展过程中同样面临到了此种问题，因为初期在各地工厂建立信息系统（ERP、HR 系统等）的时候都是针对单厂模式进行规划和建设的，现在随着企业发展和重组，管理架构模式发生了根本性变化，由单厂各自负责模式变化为总--分管理模式，各厂的业务部比如市场、采购、人力资源、工程、客服等部门统一整合提升至中央层面，各地工厂相当于生产车间，所有的资源由中央统一调配，实现资源利用最大化和合理化，更好发挥集团化管理优势。架构模式参见下图。
图1：事业部组织架构简图
怎样把各地分散的信息系统有效地整合起来，为PCB 事业部重组提供有力的支持，是摆在PCB 事业部信息中心实施和开发工程师面前一个非常迫切的课题。针对重组后事业部的部门架构模式，信息中心制订出重组后部门架构模式相匹配的系统整合方案：在各地分散系统的上面搭建一个中央系统平台，把各地同类系统共性的信息资源提取出来放置中央系统平台，以ERP 为例参见下图。制订此方案的出发点很简单，居于两点：1）减少数据录入时间和差错，实现数据口径一致，也便于数据获取和分析；2）同一信息可以提供给不同的部门，减少重复劳动和重复投资。
图2：事业部ERP系统架构简图
为了实现此方案，首先，对网络和服务器上进行了升级，各地之间专线带宽进行扩充，以及跟电信运营商一起制订了专线异常处理应急方案，为后续用户在中央系统平台统一对各地信息系统做操作、传送数据等提供了坚实的基础保障。其次，跟各整后业务部门（比如：中央市场、中央采购）进行沟通和讨论制订的系统整合方案是否可以有力支撑业务部门重组后的需求。以下将以采购部门重组为例讲解中央采购系统平台的整合和优化过程。
三、参评信息化项目详细情况介绍
各厂采购部门统一整合为隶属于PCB 事业部运营管理平台的中央采购，随着架构变迁与优化，中央采购将承担六间工厂之原材料、辅料零配件及总务、工程及设备的采购，同时还需要负责事业部所有供应商管理及商务控制，工作量呈几何倍数增长。
如果想继续延用之前的单厂采购模式，包括各工厂独立ERP 自成循环体（纸质传递采购需求，不同物料的需求审批环节都不同、系统中下单、编码、建价、供应商信息维护均在各工厂ERP 系统中完成，采购商务对帐部分由各工厂ERP 系统中人工抓取数据手工完成），通过增加人力、人为加强管控来提升采购效率、减少采购内控问题的发生，几乎是不可能完成的工作！怎么办？只能求助信息化：流程电子化、ERP 集团化采购平台的开发、应付系统的上线、信息化解决方案中加入内控管制点等。
一、各厂采购部门重组产生的问题
（一）采购流程效率低下
1、纸质化传递采购需求（PR），容易遗漏且耗费大量精力进行单据管理
纸质的采购需求申请单由需求部门填单后需要经过几个步骤的审批，在审批过程中必须通过人与人之间的传递，有些申请单还未到达采购部门即已遗失，造成遗失环节之一。遗失环节之二，申请单通过了层层审批到达采购部，采购员手上的单据很多稍有疏忽就可能造成遗失。如需紧急采购之物料因申请单丢失而延误，严重影响到生产，追踪责任时，很难定位到具体环节，滋生部门之间责任相互推诿，引起纠纷。
采购单据按规定至少保存三年，三年的纸质单据至少有四十多万份（平均每天约400份），数量之庞大，除需要购买大量的文件柜来存放外，尚需专人管理，造成人力物力的浪费。
2、开立采购订单（PO）的流程繁琐与可能的人为疏失
采购人员获取审批通过后的申请单，依照其内容，逐项将物料编码、数量、单价等信息输入单厂模式ERP 系统，最后生成正式采购合同。因申请单为纸质档，造成采购员的重复输入，在重复输入过程中稍有疏忽就会出现人为疏失，甚至影响到正确回货。
3、数据离散，沟通无共享信息
以纸质存档的采购单据无法准确快速地进行查询和汇整，而且必须通过专门的文档管理人员才能找到，因为数据是孤立和静态的，不可能对批量历史数据进行统计分析，参考价值有限。
采购前段需求方与后段物控仓储端与采购模块不能共享相关信息，只能通过电话或者邮件的方式跟催采购员获取物料在途情况、何时到货等信息，实时性和便捷性较低，且浪费大量时间在不增值的内部沟通上。
（二）内控风险防范困难
1、各工厂独立的ERP 系统，使得物料编码、供应商代码等基础信息和作业方式无法统筹和规划：
在IT 没有提供集团化采购平台解决方案（自主开发）前，事业部六间工厂共计有供应商3125 个，各种各样的付款条件计132 种，物料编码约40000 条，如此零散淆乱的基础信息及资料之存在，严重制约了中央采购供应链的优化整合，以及人工效率成本的节约，而且导致了六间工厂信息不能互通共享，严重影响库存调拨和周转，造成潜在的成本损失。
2、各工厂独立的ERP 系统，使得作业风险、人为疏失无法防微杜渐
六间工厂均有独立的ERP 系统，六种不同的作业流程和模式，导致中央采购在架构整合后，并不能彻底实现业务流程的统一和权限的集中管理，存在着重大的内控缺失风险，无法防止有意无意的人为疏失。
3、各工厂独立的ERP 系统，使得事业部采购的异地协同管理难上加难
因为杭州、重庆有工厂分布，也涉及相当部分本地采购，因此如何做好采购异地协同管理：三地采购成本控制和联动、事业部供应商统筹管理都因为信息离散、无法及时捕捉和提炼以至于无法及时提供沟通的有效参考，此外整体采购部作业疲于奔命，也无法将精力有效分配在异地协同管理，虽然说是中央采购，但运作模式更像是珠海采购+重庆采购+珠海采购。
（三）全手工的“应付”作业低效
由于各厂ERP 模块独自运作，导致各厂的应付单据不能够统一汇整，采购商务在与供应商，财务端进行应付对帐及请款作业时几乎是全手工作业，每个月都要分别进入各厂ERP内抓取数据，分别整理汇整，无论是效率还是准确度方面都无法得到最有效的保障，不仅使采购商务端效率低下，也使得对应的财务端作业效率低下。
二、问题解决的方法及过程
纵观目前PCB 行业，至今尚未有可供参考的其他集团化（多工厂）的信息平台处理解决方案（Oracle,SAP 等大型信息管理系统供应商可以提供，但成本高昂），基于现状，结合事业部中央采购实际运作状况，信息中心通过多次需求调研、流程分析以及研究开发架构，充分思索和运用BPR（业务流程重组）的理论，最终架构出中央采购平台运作模式的电子化解决方案。
（一） 采购全流程的电子化、平台化系统作业全电子化的采购作业流程
图4
资料来源：PCB 事业部中央采购部
图5：中央采购平台系统架构简图
资料来源：PCB 事业部信息中心
自最初的采购申请开始，由系统设置审批流程，将之前各种手工审批步骤融入系统，需求部门通过系统填写PR 单，选择相应的审批流程，PR 填写完成并提交审批，系统会自动发送邮件通知当前审批人处理，依此类推直到审批完成，系统自动回馈申请人PR 已审批通过或拒绝。生成PR-提交审批-第一步审批-审批完成-审批完成知会，整个过程形成闭环，完整记录各步处理信息。
采购人员通过系统接收需求部门PR，并在系统中自动将PR 转成PO，提交审批，审批通过后，自动产生采购合同，自动加盖公章和电子签名，再通过邮件形式将合同发送给供应商。此外所有的业务流程操作均在中央采购平台操作，避免了以前同样的操作要分别进入各厂ERP 重复操作的低效。
（二）采购作业流程的优化和重组（BPR）
从采购供应商的评估，引入，绩效管理，直至采购订单的完成，验收入库，应付请款，异常处理，在中央采购与信息中心的统筹安排及规划下，从供应链的最前端供应商引入开始，直至采购作业完成到财务端处理的全流程，协同推动物控端，财务共同进行了梳理和规划设置。一方面简化和规范了采购作业流程，另一方面在集成节约效率的同时，厉行了风险管控。
1、供应商管理模块：对于新供应商的引入，从资质搜集评估开始，通过信息化的中央采购平台进行系统的申请，并经过供应商管理小组，采购主管及经理，内控稽核的共同审批，通过后由系统自动生成供应商代码及相关基础信息，并自动链接至供应商管理所需要的各种资料库。
2、物料编码模块：规范统一了从需求申请开始的编码规则，经审批通过后的PR 需求申请依编码规则由系统自动生成全事业部统一的物料编码。
3、采购建价模块：实现了中央采购平台的事业部统一建价功能，以便全事业部横向及历史纵向的价格比对，从源头上杜绝了采购价格风险。
4、寄售模块：在中央采购全面推行VMI 实施的过程中，利用自主开发的EDI 与供应商共享寄售库存，由原来每月盘点三天的时效减至为两个小时。
5、订单模块：实现了系统自动生成订单并发送供应商的功能，减少了采购端通过邮件或电话传真等与供应商沟通的时间。并且实现了回传订单上传资料库的备份工作，彻底实现了采购订单由纸质档向电子档管理的转换。
6、库存管理与优化：结合中央采购职能的不断拓展，利用平台各种统一集成的功能，达到事业部各厂物料编码统一，库存信息共享，从而实现真正意义上的库存调拨，呆滞处理和优化管理。
7、报表模块：通过整合后的中央采购平台，规范统一了采购与物控端的所有报表，并且口径一致，更利于数据来源查询和分析的可靠性及一致性。
8、异地协同管理：通过平台的信息化资源共享，真正达成事业部（珠海，重庆和杭州三地）的采购流程统一，基础信息统一，采购价格比对统一，报表及分析数据统一，最终达成供应商管理及采购策略统一的三地协同管理机制。
（三）应付模块的开发实施与推行。
针对旧ERP 系统无法和财务金蝶K3 对接的弊端，以及采购商务纯手工作业的模式，在2010 年5 月份由采购商务统筹，信息中心规划，联合财务端共同开发和实施了新应付系统模块。将原先采购商务的手工机械作业转换成系统化作业，流程简化且精准（详见图6），在实现采购端和财务端责权分离，相互制约的同时，将原先4 个人对帐的工作改善为2 个人对帐，效率提升进一倍。
图6：系统操作与手工操作对比图
资料来源：PCB 事业部中央采购部
（四）内控环节设计和风险方法卡位
1、为切实防范采购作业风险和疏失，通过对采购全流程的梳理与重组，按照“五位一体”的原则进行内控风险环节的管控点设计，从原来的多厂建供应商，建编码统筹为在中央采购平台进行编码与供应商引入申请，经过环环审批流程通过后，才能后续采购，从采购源头进行风险防范。
2、整理规划权限设置，将原先所有的权限全部取消，严格按照内控设计在采购平台实现新的管控权限，彻底地实现了职权分离原则。 3、实现了集团化采购的数据捕捉、汇总、提炼，使得数据的强大分析为三地采购协同管理提供沟通的依据，同时信息化技术造就的流程优化使得三地的协同管理可以高效对接，进一步解决了采购运营的三地协同管理，此外使得中央采购的内控机制可以充分利用信息化手段渗透到异地采购管理当中。
（五）集团化采购的信息化方案实施效果评估
在信息技术的支持和推动下，通过业务流程的优化，在没有增加任何人力和物力的情况下解决了中央采购部面临的困难，而且解决之前困扰各部门多时的问题，达到各部门共赢的效果，使整个采购部门的运营效率提升80%左右，由原先的管控甚微状态改善为全流程内控风险防范管控，实施前后效率对比及内控风险防范设计比对表如下。
表格1 实施前后效率对比分析表
资料来源：PCB 事业部中央采购部
表格2 内控风险防范设计对比分析表
资料来源：PCB 事业部中央采购部
从以上案例最终结果并且参照五项判断的标准：1）是否满足业务需求；2）是否提出完善的系统总体架构；3）是否实现减少重复的工作量；4）是否提高了系统的扩展性和集成性；5）是否实现了数据的标准化，可以确定方正PCB 事业部单厂ERP 系统的采购模块整合和优化是成功的。系统的整合和优化促进了事业部集团化采购流程重组和优化，健全了内控管控设计，对PCB 事业部的运营管理模式催生了巨大变革。参照此种模式依次对市场、客服、人力资源的系统进行整合，都达到了预期效果。
五、总结
在方正PCB 事业部信息系统整合过程中，也遇到了一些问题，总结如下：
1）务实的态度
没有完美的整合。在很多情况下为了实现20%的功能花去了80%的精力和金钱是不值得的，整合和优化的度要把控到位，用最小的付出达到最适合的效果。
2）信息系统与企业的战略
信息系统整合之前必须明确企业的战略，这将决定如何选择核心信息系统进行优先整合，方正PCB 事业部信息中心把ERP 作为最核心的系统进行整合，因为此是制造型企业管理基础。如果是外贸型企业优先选择整合的系统就可能会是客户管理系统。
3）信息系统和企业的结构
必须考虑企业的结构和规模以及部门和部门之间的沟通方式。在系统整合之前需要弄清楚所在的企业是一个集权的企业还是一个权力分散的企业，是以产品线为导向的管理还是以地域为导向的管理？
4）信息系统和企业文化
企业文化会影响系统整合需求。系统整合反过来也会影响企业文化。在一个拥有愿意共享企业文化的企业中，信息系统的整合会比较容易，也比较受欢迎。在一个各自为政的企业文化中，信息系统的整合往往会遇到很大阻力，整合本身可能就是一次破冰之旅。如果整合实施成功，企业文化也会逐渐改变。
总之，企业信息系统整合是企业发展的必经之路。但是具体整合到什么程度则需要根据企业自身的状况决定，没有放之四海而皆准的标准，也没有一个百试百灵的万灵药，需要仔细的研究、缜密的计划、坚定的决心和克服障碍的勇气。
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