一、特步X SAP ERP项目背景
首先介绍一下特步SAP ERP项目的背景情况。先得从特步的信息化建设说起，作为主导特步信息化建设的信息中心，我们一致致力于建设一个具有特步特色的IT体系。包括规划、建设、运维和管理。我们给自己确定的使命是：应用信息技术、支撑企业战略、推动业务变革、提升管理水平；理念是业务导向，应用导向、价值导向；一直倡导和建立规范、创新、激情、开放的文化氛围。
以上这些大家都差不多，特步的信息化建设比较特殊的在于它的建设方针总体规划、分步实施，注重实效、小步快跑，业务先行、系统优化。尤其是“注重实效、小步快跑”，我们不断建设新的系统，有的系统可能用过两三年之后，就会用新的系统去替代。这是一种渐进式的建设方法。这也符合我们特步的风格：公司追求平稳的过渡，不太追求激进式的变革。
特步CIO吴联银
所以，特步IT建设风格，乍一看有很多重复性的工作，其实与公司的整体风格是匹配的。就体育用品行业企业的IT建设风格，我觉得可以分成两大类：一类是像李宁和安踏那样追求大而全的，他们习惯建设大系统，IT建设也非常舍得投资，比较巨大；另一类是特步这样追求实用和性价比比较高的，小步快跑，当然带来的问题是工作量会比较大，要用到的人也比较多。
特步的IT规划蓝图和IT体系架构画得比较简单，我们的IT蓝图是从应用系统的角度来分的，这样公司内部的人理解起来比较简单。在系统分类上，我们把跟订单和货品相关的系统都叫业务运营平台，把跟订单和货品没有直接联系，而侧重于管理协调的叫协同管理平台。在3年多的时间里，我们通过一系列大、小系统的开发和引进（比如我们自己就开发了两套系统来管理公司原材料的进销存），各个管理系统基本都有了，就是没做ERP系统，这也导致我们整个供应链总是难以打通。
为此，我曾跟老板开玩笑说：“我们建了十几个系统，但都是小帆船，现在正缺少一艘航空母舰。”从系统角度来说，其他的应用我们都是选择一些中小型的平台，现在需要一套可控的、强大的，能把所有的系统都串联起来的系统，这也是我们选择SAP的一个理由。所以说，特步要选择一个大型系统，我们希望以SAP为核心构建统一的架构。
二、从“二万五千里长征”到“四大战役”的“解放”历程
简单回顾一下特步的信息化历程，展望一下未来的发展方向，我把特步信息化类比为中国解放战争的历史。
1 “二万五千里长征”——分销系统的建设推广
分销系统的建设推广我们叫“二万五千里长征”。特步公司从2005年开始用用友系统，一直到现在，除还有两家分公司没有完全统一外，其他地区的分销零售系统已经全部统一，并且做到了数据和业务的集中管理，现在门店覆盖数大约为7000家。在系统建设过程中，我们相继启动了“连接行动”、“春风行动”、“飞鹰行动”等一系列行动，将原来全国各地分公司、加盟商所使用的不同的分销系统逐步统一，我们叫从“军阀割据”到“一统江山”，现在我们正致力于提升了系统的应用价值。
在此过程中还逐步形成了“两会”制度。一个是每年3月初的针对全国IT人员培训的信息大会，大概持续一周的时间。2011年是在用友的软件园举办的，把用友的系统研发人员和特步的IT人员聚集到一起，是想让他们知道我们想法、理解我们的痛苦，也让系统的二次开发能够更加接近我们真实的需求；另一个是针对业务人员举办的信息大会，我们的初衷是让全国用这套系统的业务人员，真正了解这套系统、更好地用起来，也希望系统能够更好地满足业务人员的需要，这类信息大会一般安排在每年的6~7月份，因为正值业务淡季，业务人员都比较轻松。
2 “八年抗战”——知识管理系统和PLM系统的建设推广
另外一个被叫做“八年抗战”的，就是我们的知识管理系统和PLM系统的建设推广。说起知识管理，要搞好比较难，以前也一直在做，但是效果不是很好，现在我们的知识管理系统已经由原来的小OA发展到KM了。另一个是要重点说明的PLM系统，我们从07年开始做PDM，我们叫“胖大妈”，花了三年的时间升级为PLM，我们叫“漂亮妹”。在这一过程中，IT和业务部门之间相互做了很多妥协。到了2010年，服装系统人员PLM就已经用得比较熟了，但是鞋业到目前还没有完全用起来，这主要还是由于鞋业和服装之间的业务运作差别较大。不过从下一季开始，鞋子就全部进入PLM系统了。目前就同行业来说，鞋和服装都用PLM系统的，我们也算是全国第一家。
PLM系统上线之后，除了产品数据现在整理起来非常容易，我还能明显感受到业务的改善，如我们的研发团队，较之以前波峰波谷式的工作状态，如今也变得比较平稳了，在此基础上要上SAP系统就容易得多。我们原来有两个典型的状况，一是订货会之前所有研发人员都要加班熬夜整理样品和资料，订货会之后才能放松下来；二是订货会之后的投产，由于资料整理得匆忙，很多都是错的，造成了很多麻烦，导致从样品到大货的时间非常长。现在所有资料和整个研发过程是同步的，这是之前PDM取得的效果。但我们无法把整个研发计划和进度跟进放到PDM中，所以我们才想到上PLM，PLM系统运行之后，这方面改善很大。
现在，我们的研发计划中，从商品规划开始，整个计划一直到我们上订货会、甚至到大货，都放到系统上来做了。为此，服装系统管研发的副总裁经常跟我开玩笑说：以后他也不要干研发了，去推PLM系统，他说，这个系统的推广对整个行业来说，是非常有价值的。相对来说，在鞋业推广起来要比服装困难得多，但还是会逐步推进在鞋业方面的应用和推广，用我们的话说，就是深入敌后，围点打援。
3 “四大战役”——ERP/OPM/EPM/SCM的实施
“二万五千里长征”走完了，“八年抗战”也几近胜利了，接下来就要打响“四大战役”，即我们所说的辽沈（ERP）、淮海（OPM）、平津（EPM）和渡江（SCM）战役。这四大战役也是我们2011年到2015年的IT五年规划。
我们把ERP叫做“辽沈战役”，这是因为我们认为SAP ERP是一个啃硬骨头的项目，就像辽沈战役打锦州，打黑山一样，是一场攻坚战。通过ERP系统建设，希望能达到业务由表单驱动到流程驱动的转变。此前我们自己开发的各种系统都是靠表单流转来驱动业务，由各级领导签字确认，大家信任的都是自己签字的东西，不大相信系统里的信息，我们希望改变这一局面。
接下来。我们希望建立公司业务整体运营级的计划管理体制。虽然SAP ERP里面有一些业务运作级的计划管理，但不够深入，只能体现计划的结果，至于要体现计划怎么来的，怎么才能够更合理，我们打算放到二期来做，即“淮海之战”。这是一场技术战。
做完这些之后，我们希望建立企业级的绩效管理体系、构建绩效驱动系统，让企业建设按照由绩效驱动计划、计划驱动流程、流程驱动表单这样一种管理模式来运作，即“平津之战”。这是一场攻心战，因为涉及到大量指标的确定。
做完这三个之后，我们希望优化整个供应链体系（“渡江战役”），着眼点在于建立特步全球物流运作管理系统，构建实现原材料物流和成品物流的总体规划、合理布局、快速响应、精确执行的全球物流运作管理体系，完成企业物流管理从物权优先到效率优先的转变。
这一系列的改革走下来是肯定比较难的，由于企业的管理水平还跟不上系统的要求，而系统的运行又与管理水平紧密关联的，所以要攻克很多管理上的难题，还是有些痛苦的。所以我们一直贯彻“业务先行，IT提升”的策略，我们坚信IT做不了从无到有的事情，但可以做从有到优的事情，否则项目建设压力也都在IT头上，而实际上是在弥补很多管理和业务上的缺陷。
“四大战役”之首的ERP项目直到2010年我们才动手。原计划3月启动、年底切换上线，但由于各种原因，下半年才启动该项目。项目过程中我们选择了很多优秀的合作伙伴，另外，为配合SAP ERP项目，特步还出台了一些相关举措。
第一，引入ARIS系统来统一流程管理。特步在2011年进行了组织架构大的调整，把供应链由以前的按照产品线划分改为现在的按照供应链环节来分，导致业务架构调整非常大，这次ARIS的引入起到了非常大的作用，避免了我们的项目延误得更多。第二，利用KM平台进行规范的项目管理。我们特别注重文档管理，或者叫做知识管理，项目文档从命名到收集等都管理得比较规范，并且都上传到KM平台上。第三，借助外部顾问团对项目团队进行培训和指导。
4 “三次会战”——仓储现场改善、生产现场管理、门店综合管理
为配合SAP ERP的实施，我们还启动了三个子项目：仓储现场改善项目，我们称之为“沈阳会战”——修筑战场工事。仓库是上SAP ERP系统的一个死结，仓储运作水平低，很难满足数据准确性的要求。由于SAP对数据准确的要求很高，按照我们原有的仓储管理水平是很难达到的。为此我们请了一家上海的咨询公司来专门做仓储改善。
第二个是生产现场管理项目，我们称之为“辽西会战”——肃清外围之敌。由于这次项目的实施不包括工厂，但很多数据来源于工厂，否则财务系统要求的数据很难收集。所以，我们开发了生产现场管理系统来收集现场数据，主要是以此进行现场生产计划的制定和进度汇报、成本核算、人员工资的核算，然后把数据导到SAP中。生产现场管理系统使生产管理者能够及时得知现场的工作进度，其效果令人十分满意，对企业形象也有很大改善。
第三个是门店综合管理项目，我们称之为“锦州会战”——打通通关门户。我们把复杂的货架管理、门店的补贴以及门店的整个生命周期管理，放到门店综合管理系统中。因为我们货架的管理涉及到很多数据和图片，用SAP管理会很困难，所以我们用这套系统把门店的数据整理起来，与SAP进行集成，这样做SAP就容易多了。
总的来说，这些配套措施和配套系统对项目的推进是非常有帮助的。从现在系统推进的情况来看，我们这个大的规划还是非常合理和有效的。
三、特步X SAP ERP项目核心解决方案
我们把特步的SAP ERP系统分成三个步骤来做。第一步是实现从原材料采购到成品出仓的供应链管理，包括与此相关的财务管理、供应商协同、供应链计划、质量管理（采购、生产、销售），以及在此基础上的商业智能分析。实现全面预算管理、集团财务报表合并等。唯一没做的就是分销零售管理。第二步是做优化和提升，包括数据分析、计划优化调整、流程的进一步优化调整等，也包括整个车间、计划管理。我们第一步的目标是今年5月份上线，这就是目前项目的进展情况。
为什么我们要上SAP ERP呢？特步业务总体上依然是以产品季为主导的期货运作模式，但各种业务模式组合越来越丰富、业务管理越来越精细、计划控制性要求越来越高，这需要更强大的管理体系支撑，IT是驱动管理体系提升的最重要工具，SAP ERP无疑是最核心的系统。
随着订单处理的计划性越来越强，但对计划的动态调整越来越频繁，要求计划周期越来越短，对生产、仓储环节的要求越来越高，原来管理粗放的系统逐渐不能支撑企业需求。比如公司原来的核心供应链系统，我们称之为“一单一流一结”，这个跟公司以前做外销的历史有关系。总体的模式是：按单核料、按单核价、按单采购、按单收货、按单发货、按单结算。在规模小的时候不是什么问题，但做大以后，工作量变得巨大。比如当前是一年4季产品运作，每季500-700款新产品，每款平均4个颜色、5个尺码，每季生产指令单3000-5000张，原材料品种超过10000种等。如果依靠原始的单据流转方式，那么主要副总级领导每月要有3000张单据的手工审核量，工作负荷相当大。数以百计的财务人员，绝大多数都在做财务核算的工作，每月20号以后才能出财务报表。所以说一单一流一结害死人，我们必须改变这种模式。
SAP系统上线之后，我们预期在供应链、营销、财务等诸多方面都能有很大的改善。
首先，供应链从“一单一流一结”向“集中采购、共享库存、分单发料”转变，这对特步的价值非常大。在以前供应链水平不太稳定的情况下，声场订单调整非常频繁，某几个物料缺，就会导致大批的订单都无法投料，如果每一单都缺那么一两个物料，100张单子里面，可能就只有50多个单子能投产。由于生产都是按单的，又不能随意调配原材料，否则仓库就乱了，所以宁可等待，也不轻易在订单之间调整物料。
其次，供应商管理也将得到强化，通过供应商协同平台实现管理输出，使得特步和供应商管理与业务紧密结合。让供应链计划预测与计划调整更准确，更具有可操作性。利用供应商平台也加强了对重点供应商的管理与考核，帮助供应商提升管理和服务质量。
再次，由于特步的法人结构多，既要满足业务人员简化业务操作的要求，又要满足财务管理需要，能在不同公司中进行财务管理，这难度较大。经过努力，我们做到了按款核料，按料核价，按单发料，按单结算，实现了集中采购及库存共享，供应商只与统一的业务接口结算，根据送货指令将材料运送到不同的制造厂，内部调拨自动实现。
最后，计划管理也将得到强化，实现从一选会到总仓发货的一系列工作计划更具可操作性。这样也能够给供应商更充裕的准备时间，其运作节奏更加合理。
对于营销来说，根据供应商管理平台收集生产进度、预排发货，入仓后根据预排分货，这样能做到成品的预先收发货计划；结合仓储提升、优化检货程序，提升仓库利用率和发货效率；而利用组合销售概念，提升了产品规划在终端的表现力。现在各品牌商品概念越来越强，在订货会上成系列的商品看着都很漂亮，但生产完成之后发到总代都变成乱七八糟的一堆货，总代发给经销商就再乱一次，经销商对新到的货又胡乱搭配，所以我们的研发团队从一线转回来都非常伤心，当时设计想了那么多创意和搭配，到了终端就变成了一堆乱七八糟的组合。我们希望通过系统，让货物在总仓发出去的时候，能够保持一盘货的概念。
对财务部门来说，把财务人员从事务性的工作中解脱出来，推进财务业务一体化，缩短财务报表出具时间，提前财务月结日期（预期提前10-12天），其价值巨大！还提升了财务分析能力，强化了资金计划、预算控制、税收筹划等方面的资金管理能力。
当然，项目的难点还是有很多的，一方面涉及到SAP本身功能的开发，另一方面是由于系统太多导致接口复杂的一系列问题。有一点大家可以借鉴的就是，我们的BOM不是用excel表格来处理的，因为数据量太大，而且有很大的风险，所以我们自己开发了一个平台来做。
目前，我们正处于日以继夜的状态，计划5月份上线，现在只剩一个多月时间来进行培训和推广，时间会比较紧。在系统的切换上，我们制定了按季切换的策略，即先让老订单在老系统里跑完，财务再做一个记账的工作，新订单开始在新系统上运行，要是所有订单一起切换过来，业务部门可能会很难接受，业务也可能因切换其间出现的混乱受到比较大的影响。
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