1995年，王传福怀揣着美好梦想，建立了一个后来演变为“造梦工厂”（比亚迪英文商标BYD被解读为Build Your Dream）的企业——比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）。
自创业以来，这个“造梦工厂”就一直吸引各路人才的加盟。1999年，毕业于清华大学材料专业的龙策景和许多同龄人一样，面对着就业压力。“本身学材料就比较难找工作，不过好在学校的知名度比较高，所以当时能得到3家企业提供的就业机会。”比亚迪信息总监龙策景笑着回忆道，“而当时比亚迪给的工资最高，所以我也没有太多别的想法。”而就在这个看似没有太多抱负的选择之后，龙策景在比亚迪一待就是12年。
在这期间，比亚迪在2002年成为全球市场份额第一的手机电池制造商，并成功在香港上市，而后于2003年收购西安秦川汽车有限责任公司（以下简称秦川公司），正式进入汽车制造与销售领域。从此之后，比亚迪实现在短短6年时间里销售量从10万到20万辆和20万到40万辆的增长奇迹。与此同时，比亚迪的销售网络经历了一个疯狂的增长阶段，成为中国成长最快的主流汽车企业，俨然是企业行业一匹来势汹汹的黑马。
图1 比亚迪2001年至2010年10年间营业额增长近35倍
比亚迪的迅速成长成为全国乃至全世界关注的重点，不仅美国《新闻周刊》将其评为全球10大创新企业之一，许多顶级管理学者亦把比亚迪作为企业创新的重点研究对象并大加赞赏。也正是由于如此的速度与激情，让比亚迪在2008年，成功地吸引了股神巴菲特的注目和投资。
与此同时，龙策景本人也由刚进企业的一名客服部下属网站工作人员，成长为一名信息总监。期间，他经历了电脑中心的组建，企业ERP项目的建设，如今，龙策景正开始着手于比亚迪企业信息门户的搭建。这位从IT基层成长起来的信息总监一路带领着电脑中心，从零做起，用不断完善的IT系统支撑了比亚迪类似神话的发展。
ERP的最深印象
即使时隔近十载，回顾起在比亚迪的这些年，龙策景最难忘的依然是调任电脑中心后所参与的ERP项目建设。“因为在国内这种粗放型的管理模式下，企业的流程组织、架构都在不断地变，在业务流程方面，各个部门的流程相对独立，给信息化带来的难度也比较高。更困难的是，有时候，组织架构一变，好不容易梳理好的流程又要变化。”正是“变化”这个让今天很多企业都挠头的挑战，成了龙策景过去12年IT职业生涯中印象最深的关键词。
龙策景介绍说，比亚迪的ERP项目2001年开始进行筹备工作，由于当时企业的资产规模已经达到20多亿元，因此无论从规模还是复杂程度上讲，企业已有的数据都成了项目的一个巨大挑战。“而刚上ERP的时候效果其实并不是很理想，所以当时老板也不是很满意。” 龙策景回忆。
到了2003年，比亚迪开始涉足汽车产业，新的业务板块带来了规模的扩张，但这样也未能给电脑中心带来太多压力。在2005年之前，比亚迪的汽车业务一直是亏损的，相应地，这个时期企业业务板块对业务支撑的IT系统也没有太多需求。“在收购秦川公司之后，我们只是先简单地把秦川原来的系统接收过来。”龙策景记得当时电脑中心在汽车产业上的工作只是在新建园区中做基础的建设工作，包括网络和通信等。
2006年，比亚迪的经营状况出现大幅度增长，销售额从2005年的65亿元一跃增长至126亿元，汽车产业开始真正实现盈利。于是，高速成长起来的比亚迪，也就自2006年正式开始了IT的五年规划。
“从IT行业转到汽车行业有压力，因为这对于我们而言是一个完全陌生的行业。”龙策景介绍道，“所以当时我们企业信息化建设的整体目标，是要以成功部署ERP为基础，分阶段完成对PLM（产品生命周期管理）、MES（制造执行系统）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理系统）等几大系统的全面部署。” 而这样的基础部署就差不多需要5年的时间。
快速成长背后的IT支撑
2011年恰逢比亚迪第一个IT五年规划结束，龙策景把过去的五年看成是比亚迪IT建设的第一个阶段，即“信息系统对业务支撑”的阶段。“首要目标是确保不掉队。”龙策景明确地阐述这一阶段信息部门的战术目标。显然，在这5年中，比亚迪经历了出乎包括电脑中心员工在内所有人意料的快速发展，或者说疯狂的成长。而这在龙策景及他的电脑中心眼中，快速多变的市场环境和不断创新的企业发展模式，带来的是组织架构的频繁变动以及背后牵扯到的系统规划和建设。
“目前我们总共有40多个事业部，每个事业部都在做不同的产品。”龙策景表示，“如果有些事业部的业绩不够理想，那么就可能被‘取消’，或者被合并。”这些事业部门不断地合并、成立、取消带来的则是人员、流程甚至销售模式、生产模式的一系列变化，于是不断地进行流程再造和系统的反复部署则成为了电脑中心的家常便饭。
“既然要做灵活的企业，首先要做到的就是‘快’。”龙策景举例道，比如在IT代工的业务上，如果我们发现某个客户带来的收益并不理想，就会导致整个事业部的力量转向利润比较高的客户，而比亚迪经常服务于像诺基亚、苹果公司这样的大型跨国企业，一旦服务计划出现调整，就意味着之前为客户搭建的个性化信息系统也要随之调整。“单纯地用一个忙字或者压力大已经很难准确地描述出我们电脑中心的状况。”龙策景感慨。
另一方面，比亚迪不仅要应付因规模不断扩大带来的新项目，还要在信息化建设上尽量满足客户的需求。“国外一些客户对工厂等合作企业的信息化水平要求很高。”龙策景介绍道，现在全球企业都在追求供应链的及时、迅速，因此，很多客户都会要求比亚迪的信息系统直接与他们的系统进行对接，以便他们及时地查询来自比亚迪方面的成本、库存情况、变更情况以及库存背后的生产订单生产情况等。“比亚迪的生产计划、物流需求，客户都希望借助他们的B2C网站或者内部企业信息门户直接看到。”
在这样不断适应业务快速发展和变更的情况下，龙策景经过多年工作的经验总结，开始化繁为简，“因为不管是哪个行业，归根到底离不开那么几个系统，ERP、SCM、CRM等等，所以我们现在也在做系统整合，向建设企业信息门户方向去整合，把各方面的流程进行打包归纳。这样，在建设新的工业园或者工厂时，我们就可以把标准的流程和已经经过实践的流程复制过去，而不需要重新讨论蓝图规划，节省很多重复工作，进而进行快速IT部署。”再加上基础运维和信息安全这“两大保驾”，比亚迪就可以基本保证业务系统推广部署和运行的稳定、可靠、安全。
神话再续
自从2006年扭亏为盈之后，比亚迪汽车的销量就一直高速增长，2006至2008年的增长率分别高达414%、51%和77%，到了2009年上半年，比亚迪汽车的销量已经成为中国第七。而最新的统计数据显示，2010年比亚迪的营业额为466.9亿元，同比增加18.28%。尽管与2010年相比，比亚迪的销量增速受到国际经济环境影响有了些许减缓，但这并未影响到这家公司的整体发展态势。
图2 2010年毕业地汽车营业收入占营业额构成的46%
而这种集中内部资源，在已有的商业领域成功之后，迅速进行战略转移，利用内部资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务的所谓“袋鼠模式”，让比亚迪在企业创新上一直处于领先地位。
2010年3月，比亚迪与戴姆勒股份公司签订了电动车和零部件领域合作备忘录，开始进军电动汽车行业，准备突击这个汽车行业一直追逐的梦想。
而在龙策景看来，无论是从IT进军汽车行业还是如今想要攻破电动汽车产业，“IT系统的建设其实是万变不离其宗。”到2010年为止，比亚迪的IT系统在业务基础上持续改善，已经使一些基础项目完成得八九不离十。接下来，比亚迪一个很具体的目标就是成本的标准化：“各个工厂的成本应该按照一个模板去收集、计算和统计”，而在库存方面，尽管零库存的目标实现起来比较难，但比亚迪依然在尽量减少企业库存并试图通过系统报表来适当减少人力方面的成本。
基于五大系统建设的基础，龙策景带领的电脑中心还在研发一套EIP（企业信息门户）系统。“这个系统能帮助我们实现用户在门户上单点登录，也就是说，客户只要登录一个系统，就能跑各种各样的流程，进行数据的录入，报表的查询等。”而这个系统的建设大概还需要2至3年。“如果整合效果比较理想的话，我们的ERP、MES、PLM最终就形成一个数据库。之后，就可以利用BI（商业智能）技术，从各个系统里面去抽取数据出来，出各种各样的报表，根据自己的需求调取数据，更好地支撑企业决策。”
虽然是技术出身，但是龙策景笑言自己不碰技术很多年，更多的时候也是在进行管理上的思考，所以在向王传福做直接汇报时，也是简明扼要地告诉领导业务系统可以带来什么，能产生哪些效益，这样的模式更容易让领导接受。比亚迪最让龙策景有感触的是，王传福的战略眼光非常准确，整个团队的执行力也很强，几乎每个员工都是精兵强将，老板定下打哪个战场，大家都有往哪边冲的工作激情。“我觉得我们企业内部的这种工作激情跟很多企业都有差别，而有时候执行力是要靠工作激情去支撑。”
在比亚迪工作十多年的龙策景也有自己的IT梦想，就是最终把所有IT系统整合为一体，同时做到流程的高可复制性。而一旦流程可以快速复制，生产部门的效率、业务系统效率必将得到大幅提升，从而令管理能达到较高水平，基本实现零库存，以及和供应商之间实现同级物流。一口气描述完了许多理想场景后，龙策景最终认为，大概还需要10年的时间来完成这个目标。
“现在我们的业务模式已经比较稳定了，而2006年到2011年正好是五年计划的结束。”龙策景一向把IT建设划分为三个阶段，业务支撑阶段，指导业务、流程管理阶段以及成长为公司核心业务部门的阶段，在龙策景心目中，IT部门最终应该成为比亚迪的核心竞争力之一，他希望IT的功绩给比亚迪带来更多的动力，成为比亚迪老板最为关心的部门之一。
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本文标题：快马比亚迪的IT支撑秘诀
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