当南车集团要求全面推行办公自动化的“红头文件”由厂办打印下来时，一位纪要专员负责此事的通知工作，纪要专员每周一、三、五开着车，向所属的24家厂发放这个“红头文件”。他为什么要开车发通知呢？因为资阳机车厂是川内有名的“十里车城”，有上万名员工，多个组织：包括24个厂所，其中2个研究所，22个技机车辆生产，制造和维修企业，占地172公顷，因此发文要到各个厂所、基层单位、分公司，都只能是专人开车去送，一天下来，至少要30公里，到分厂的办公楼，到办公楼下面的车间……跑十天都跑不完！
当时，发个文件真得很慢，所以集团一说要上“办公自动化”，大部分的办公室管理人员首先就对这一块都产生了兴趣，这个项目的推进比较顺利，此后大家办公就都通过这套办公自动化系统来处理了。后来再有什么文件，厂长一签署，再也不用专员开车跑了，各个厂所立刻就都知道了，处理了，响应了，办公敏捷了。
回顾当时南车集团其实是有着清晰的IT发展战略的，先取消物理化办公，降低管理成本，提高信息沟通速度和办事效率。让骨干人员都已经习惯这个系统，离不开这个系统之后，再以此为突破口，抛出IT规划，开始上马ERP。
信息化第一步——僵化
之后，南车集团通过评估，选择了金蝶K/3产品。2002年， 南车集团资阳机车厂的信息化进阶开始了。
ERP之路是一条艰辛之路！任发成深深叹了一口气，神情严峻起来。
“我们厂有很多员工要接受变革的挑战，一个是观念转变的过程，一个是知识更新的过程，很多人就不习惯。比如有的员工觉得年纪大了，没用过电脑，太难啦。怎么办？
办法只有培训，各种培训，不停地培训。有的基础差的员工甚至要从学微机操作开始，光这个环节，金蝶公司协助我们办班培训就办了连续一个月左右。
比如做库房管理的员工，他们以前因为劳动很简单，就是手工记一下数，因此，薪资待遇很低，在我们企业里工资的级别处在倒数第二位的位置。而现在因为ERP要做物料管理，需要准确及时录入物料数据，所以他们的工作量就大幅度增加了。既要手工记数又要计算机录入，而且还有严格时间的限制。不能说今天进的机件，你明天，或才后天才录入系统，要必须当天下午四点之前把单子都录完，于是就有个别人抵触，怎么办？”
如果只有“僵化”而没有一个说一不二的管理制度、考核规则，那么数据的准确性，及时性没有按照操作要求去做就会是一个问题。决策层出来支持，给大家下决心。人力资源部出来支持，采取绩效考核结合的办法强制推行、严格员工行为管理、确保基础数据的准确真实。
这个阶段非常痛苦，要得罪人的。但是就是不要存在抗拒心理和惰性，先去做，并且坚持做下去。说一不二地做下去。
“你作为项目负责人、常常是处在一个风口浪尖的上面，投入这么多的精力，超越了自己的职能去做种种协调的工作，而且在这种情况下有这么多的怀疑、这么多的压力，这时候你的心态是怎样的呢？”
任发成回答：“我的心态是很平和，我觉得这是正常的。回顾过去一个磨合的过程，觉得很艰难、很痛苦、但是又很有价值。ERP的实施，特别是在国营企业，没有几年的功夫是实施不到位的，要慢慢地的一步一步的来，不能在这里面前怕虎，后怕狼的。 国营大企业发展到今天，有人说了，‘搞ERP是找死，不搞ERP就是等死’当一个国营企业的发展达到一定程度的时候，决对不愿坐着等死，凡正都是死嘛，我还不如拼一把！ 把ERP做好、做到位、说不能九死之中，还能有一线生机。要是因为怕这个怕哪个，你不信息化管理这一项，那么到时候、可能就真得死了。”
后来，物流整个的循环起来的确比手工快了，摸清家底了，尝到甜头了，再后来，越来越多的员工渐渐理解了，说“这个系统本身是帮助我们提高工作效率，减轻工作的”。
信息化第二步——优化
“你看这个库房，以前手工作业的时候，因为不清楚库存，采购是随意的，凭经验的，库存占用了企业不少资金。
我们用了金蝶K/3之后，工厂的决策层可以即时了解系统数据。哪些物料流动频繁，哪些物料半年都不动，一目了然。物料一清晰，想不降低库存都难，想不优化采购计划都难。”任发成比较高兴地说。
在使用了系统3个月之后，每个使用者都深入去了解这套系统的功能，对于操作方式也比较适应了。这个时候，经过金蝶的建议，厂里就开始鼓励大家对系统“挑毛病、提建议”了。
一旦听到有人说“我的这个工作流程很不好用！我觉得这样设计不好！需要调整一下，应该那样做......”任发成和金蝶公司的项目经理就会很高兴。
因为这时候提出来的优化建议，比较成熟。这些建议都是根据资阳机车厂的业务发展和实践感受而得来的，由此对k/3系统和企业流程进行优化就非常有价值！而且有很强的实践性和可操作性。也对ERP项目价值实现大有裨益。使用者、系统、以及业务流程磨合得顺畅，不但对提高团队的效率、整体能力有帮助，而且对于建立业务的标准化和流程自动化也是十分有利。
信息化第三步——固化
“我认为管理信息化最高境界，最高的原则就是把现行的职能管理变成流程管理”，任发成这样讲道。
“金蝶的这个产品，本身是先进的管理思想和IT技术融合设计出来的。而且还根据资阳厂的业务实践进一步优化了流程，所以要把优秀的管理思想通过工作流程固化下来，让大家以后都严格照着这个系统的流程一步一步走。
另外，这个ERP系统只能帮你去做事，不会教你怎么去做事。
怎么去做事？也是要靠一定的规章制度去约束，规范、固化。只有这样，才能让内部控制更加严谨、才能随时获取决策数据、从而让决策更加科学。”
信息化第四、五步——深化、再优化
资阳ERP一期项目于2002年开始项目方案调研，2003年实施应用，2004年的上半年项目成功通过了验收。
在验收之后，西南地区的许多同行企业都纷纷来到资阳厂取经，榜样的力量带动了一批国内同行企业，也想通过“ERP发动机”来构筑实效的企业管理战略。而资阳机车厂却说他们的信息化才刚刚开始，还要继续进阶、深化下去。
展望下一步，任发成充满信心。“我们的这个项目越往后走，给企业的价值会越来越大。我做信息化的目的，就是要有‘实效’。要给厂里带来实实在在的效益、带来不断累积的价值。现在这还只是个试点，我们还要深化下去。集成之后，我相信我们的系统会跑得更顺畅。”
问到资阳机车厂的未来蓝图，任发成反复说到了一个词“深化”。
今年我们的物流管理推广应用了，明年深化下去，生产计划要在全厂范围内推广应用。明年年底如果生产计划资源在资阳厂做通了，深化下去，就可以起步客户关系管理。因为基础的数据都有了，再深化下去，把决策和商业智能给上了，让决策层看到更多数据信息，更容易决策。最后，我想在2008年上电子商务，这是最高境界了。
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