在世界经济浪潮的推动下，企业通过组建集团公司“获取规模效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险”来做大做强，形成支持其发展的核心竞争力。如何保证集团公司做大做强、健康发展目标的实现；母子公司之间，公司内部该如何进行信息传递；如何保证异地公司之间信息通畅沟通、高效协同，避免信息沟通模糊或缓慢的现象发生，提高决策的质量。这些问题对于企业的长期发展具有至关重要的意义。本文以南车长江车辆有限公司ERP项目为背景，介绍管理信息化在集团管控中的重要作用。
一、企业概况
南车长江车辆有限公司（以下简称“长江公司”）是中国南车股份有限公司下属最大的铁路货车研发、制造企业，致力于成为国际一流的铁路货车产品研发中心、制造基地和出口基地。公司主要从事铁路货车产品的研发、制造、维修和服务，年销售收入近50亿元，其中新造货车11000辆，修理货车17000辆，出口配件40000吨。
长江公司由原武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、铜陵车辆厂以及戚墅堰机车车辆厂的货车部分整合而成，2008年开始正式运营，下辖武汉分部，株洲、铜陵、常州分公司。由于历史、文化、收入差距等原因，五个公司跨地域重组，难免会造成企业之间，领导与被领导之间的矛盾和冲突。分公司重新定位后，业务内容及职责权限有很大的变化，因此必须建立分公司业绩管理制度和业绩管理体系，实现总公司对分公司的有效监控，同时调动员工的积极性。
在长江公司整合之初，铁路货车行业具有以下特点：产业环境相对稳定，公司所处行业单一，客户同质化程度高，各分公司之间业务关联度高，以及资源集中配置具有显著规模经济性等。因此长江公司董事会讨论批准了公司采用“操作管控型”的管控模式。
长江公司实施“操作管控型”的管控模式的基本思路是“集中管理、责权利对等”，“适度授权，加强监控”，“公平公正，尊重历史”。总公司统一战略规划、投资和资产管理、市场营销、产品研发、生产计划、物资采购、物流配送、资金管理和人力资源管理；各分部和分公司的主要职能是完成总公司下达的生产计划、控制产品制造成本、保证产品质量、确保安全生产。
株洲分公司在整合之前，已通过信息化技术的应用，搭建了满足产品研发的辅助研发系统和满足生产经营需求的ERP系统，实现了产品设计水平的提升，实现了物流、资金流、信息流的统一，推动企业管理水平的全面提升。
为实现长江公司整合，发挥整合优势，实现长江公司“三个一流”的战略目标，集团借鉴原株洲车辆厂的成功经验，以及信息技术的应用在企业生产经营中所起的明显作用，把信息化系统建设和信息技术的应用作为提升综合实力的突破口来抓。
二、信息化建设原则
长江公司在信息化建设过程中自始至终坚持了“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破、持续改进”的原则。根据公司的战略目标制定信息化总体规划，并通过公司“三年”滚动计划来体现。在项目的具体实施过程中根据管理基础、企业需求计划，分阶段地滚动实施和持续改进，既保证了信息化建设的整体连贯性，又缩短了实施周期、减少了投资规模、提高了实施效率和成功率。
长江公司ERP系统的实施工作符合公司的发展战略和企业信息化的总体规划，并根据公司管控模式、管理基础、投资规模、员工素质、企业文化等方面的实际情况，以提高公司经济效益的重点领域为突破口，实现公司物流、资金流和信息流的有机统一，实现生产组织管理精细化和企业各类资源运营效率及效益的提高，总体目标是“整合资源，优化管理，提高质量，降低成本，提升企业核心竞争能力”。
三、硬件网络支撑系统
长江公司各地局域网均采用由核心层、汇聚层、接入层组成的三层以太网架构，全部实现基于802.1X认证或绑定MAC地址的交换机端口接入控制。广域网采用一点对多点的冗余链路架构，武汉核心路由器与株洲、铜陵、常州的分支路由器之间分别建立2M专线和VPN两条链路。通过策略路由和广域网加速模块优化广域网链路效率。各地局域网与各相邻网络互联均配置硬件防火墙；与其它非相邻网络均通过点对点的IPsec VPN通道互联（如南车股份、配套供应商）；设置严格的防火墙安全策略和安全审计策略。全面部署了windows2003活动目录，所有网络终端计算机均纳入域管理范畴。所有关键应用系统多采用冗余的后台服务，例如ERP系统数据库服务就采用双主机、双存储的系统结构。
四、管理信息化系统
（1）统一数据管理平台
为了确保信息传递的准确性，做到“一物一码”，必须建立统一的基础数据管理平台，长江公司历来重视产品研发的信息技术应用，产品的全三维设计、规范的产品数据管理和协同仿真平台技术在研发部门得到了广泛的应用。根据IS09001(2000)质量管理体系要求，建立了产品研发的宏观过程控制和各种产品数据发布的签审控制流程，严格控制产品研发过程和对产品数据的发布；实现对产品的三维数据、二维图纸、技术文件、工艺规程文件、设计BOM和制造BOM的质量控制，对产品的各类数据进行分类，按项目的成套性管理；建立了产品研发的设计更改控制流程，严格控制产品的设计更改。通过PDM系统与ERP系统的业务集成，建立了产品数据的统一管理平台，确保了ERP系统产品数据的及时性和有效性。
（2）全面预算管理平台
总公司全面预算委员会统一制定全面预算模板和总公司各部门预算指标、分公司预算指标，分公司预算委员会根据总公司下达的指标进行分解，下达分公司各处室指标。通过全面预算管理系统高效地实现了预算编制、预算审批、预算滚动、预算执行、预算考评的全过程管理，为长江公司内部控制提供了有效的工具。
（3）集团财务管理平台
总公司及各分公司建立了财务、物流一体化的信息化系统，通过集团财务为总公司装上了经营管理决策的“望远镜”，总公司通过系统能实时了解各分公司的经营活动，加强对各分公司经营活动过程的控制和监督，更加准确地把握住整个公司运营的状况，有助于总公司战略的实现。通过系统快速实现财务报表的汇总与合并，满足各级管理者对企业财务快速报告的要求，为管理决策提供支持。
（4）集团销售管理平台
长江公司采用了集中销售的管理模式，统一由总公司对外签订销售订单，营销资源充分整合，销售效率大大提高。通过集中销售订单、集中销售提货、应收业务的管理，实时掌握销售信息的动态，控制了销售业务的物流和资金流，实现了总公司与分公司的业务协同。
（5）集团生产计划与配送平台
总公司根据销售订单和各分公司的产品资源，编制各分公司的主生产计划、零部件的独立需求、各分公司之间的配送计划，根据各分公司的配送计划和采购/销售协议自动产生各分公司配送件的采购/销售订单。总公司实现了滚动的动态生产计划，提高了计划编制的工作效率，能够快速地响应市场的需求和变化。
总公司能够及时、准确地平衡已有资源，动态制定物资采购数量和交付时间，采购计划与生产计划同步生成，通过集团联动的生产采购计划的合理安排，均衡生产和采购节拍，降低了库存和采购资金的占用。
（6）集团采购管理平台
总公司统一编制各分公司的采购需求计划，根据采购需求选择供应商，由总公司统一签订采购合同。总公司采购组织扁平化、采购管理更加专业化，充分发挥集中采购的规模优势，降低了采购成本，建立了供应商管理平台，统一对供应商进行资质审核、评估，使得供应商的管理更加科学、合理，企业与供应商获得双赢。
总公司与各分公司的管理人员能够随时了解采购计划执行、订单到货、开发票、付款结算等情况，使到货验收和结算、发票记帐、付款申请、付款核销等工作环环相扣，为集中采购业务的动态跟踪、与物流集成的集团财务系统提供准确、及时、关联的动态信息。
（7）集团资金计划平台
资金管理是集团财务管控的中心，总公司通过资金/集采资金计划编制、资金/集采资金计划平衡、资金计划执行等功能，实现对集团资金集中统一的监控与全过程管理。总公司能够实时掌握所有分公司资金的流量、流向和存量，强化总公司对集团资金流转的控制；通过资金归集挖掘沉淀资金，提高集团内部资金融通能力，降低资金使用成本，提高资金调拨速度和利用率，使集团产生财务资源的母合协同效应。
五、信息化应用总结
通过信息化技术的应用，特别是ERP系统的实施给长江公司的整合和发展带来了实实在在的效益。作为整合的大型研发制造企业，地理位置跨越四省，原五厂管理观念各不相同，员工工作方式、行为习惯差异很大。为了实现公司的顺利整合，集团借助信息化系统建设对公司的核心业务流程、组织结构进行规范化的优化设计，梳理、调整和明确各部门、各岗位的工作职责，在此基础上建立了长江公司统一的信息化管理平台，实现了公司产品研发与生产经营的统一管理，有效地促进了长江公司的顺利整合。
借助于ERP系统平台，各级管理人员逐步建立了精细化管理理念，生产组织指挥、物料供应和配送严格按零配件计划进行组织；仓储物流管理人员的日清日结意识、帐实相符率达标意识大幅提升；加强了对工作执行力的考核，强调团队精神和配合意识，各项管理工作都能严格按照工作计划和工作制度要求保质保量完成。
实现了物流、资金流和信息流的有机集成，对采购过程、生产与销售环节、生产作业的进度、生产过程中的在制品控制等方面做到及时有效的事中控制与把握，采购、库存、生产、财务四个业务环节做到了紧密衔接、数据信息及时共享，有效地避免了盲目采购、库存成本增加及生产过剩。
为了更好地在实践中推进“信息化促进工业化，工业化带动信息化”，在未来的两化融合过程中，长江公司将继续挖掘公司内部潜在需求，大力开展信息化的建设和应用，必将成为国际信息化应用先进企业。
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