10年ERP历程不仅使一汽-大众公司（以下简称一汽-大众）的管理更加稳健和成熟，同时也使一 汽-大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，一汽集团总经理、一汽-大众董事长竺延风提出的管理数字化战略在一汽大众得到真实体现。然而在10年ERP历程中，一汽-大众走过的路却并不平坦，SAP R3系统实施团队的离开在一汽-大众信息化部门领导的心中仍然记忆犹新。但也正是由于实施团队的离开，一汽-大众不仅在10年大发展之时交上了一份满意的信息化答卷，同时也锻炼了一批优秀的ERP模块开发、支持人员，真所谓“赛翁失马，焉之祸福。”
一个是中国汽车工业的长子，一个是德国中等轿车的霸主，二者的结合——一汽-大众从1991年成立起就被人寄予了太多厚望。而她也不负重托，2002年2月，一汽-大众第50万辆轿车下线，当年销量首次突破20万，2004年总产量更是达到了100万辆，一汽-大众仅用不到2年时间，就完成了又一个50万，成为中国第2家突破百万的汽车企业。目前，一汽-大众已拥有奥迪、大众两大品牌，5个车型系列，上百个品种，覆盖了所有10万元至57万元的国产轿车市场；在高级公务和商务用车、出租用车和私人用车等细分市场上，一汽-大众的主打车型已成为用户的首选。
正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽-大众在一汽集团的特殊地位，一汽-大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任。而一汽-大众10年的ERP历程为竺总提出的管理数字化战略作了最好的明证，一汽-大众的信息化管理无论是在应用的深度还是广度上目前都已达到了一个新水平，该公司信息化成果更是名列2003年中国企业信息化500强第4位。
目前，一汽-大众的主流业务从采购、物流、生产、销售和财务等都在使用ERP进行业务处理，而且这些系统绝大部分实施都是依靠一汽-大众自己的开发团队完成的。一汽-大众管理服务部信息系统室宋科长表示，信息化建设不仅为一汽-大众的经营、管理、发展提供了有效的技术支持，同时也锻炼了一批专业的企业信息化人才。
实施团队离开让企业很受伤
作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司以及奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车企业，一汽-大众初期的信息化建设曾得到了德国大众及德国大众IT子公司GEDAS提供的帮助与支持。GEDAS帮助一汽-大众明确了ERP建设方向，并把其领进了ERP的大门，但也使一汽-大众饱尝了ERP实施团队（GEDAS）离开的苦果。可喜的是，一汽-大众的IT技术人员凭借自己的努力最终成功实施并完善了一汽-大众的ERP系统。
一汽-大众从成立至1993年初，由于生产能力较少，公司对信息化的需求并不强烈。在IT方面，公司仅仅使用了Windows平台上的Excel、 Word等软件进行日常办公数据统计及分析，并使用 Foxpro开发了考勤、工资、备件管理等微机应用系统。但到1993年2月，一汽-大众最早车型——捷达的生产达到1万台的时候，一汽-大众管理上的问题也逐渐凸现出来。
宋科长指出，随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽-大众最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R3系统。为筹备ERP系统一期上线，一汽-大众在1993年选派了现任管理服务部信息系统室宋科长、管理服务部信息系统室顾科长、高级业务主管赫工、财务人事组组长毛女士到德国海特斯进行了2个多月的培训。
在培训过程中，赫工主要负责学习采购管理，成本控制，毛女士负责财务，顾科长负责系统管理，宋科长负责物料管理。宋科长笑谈，“R3系统非常庞大，当时在R3上走菜单就像走迷宫一样，进去就出不来了，我们只有不停地去分析、思考系统的流程和走向。”通过2个多月的学习，4名参加学习的技术人员基本掌握了SAP R3的功能。
1994年，一汽-大众正式启动ERP。一汽-大众在初期明确了ERP建设规划及各部门责权，一期工程包括采购管理、物料管理、财务管理；二期主要是生产销售（分整车管理、备件管理、服务管理）；三期是外围设备管理、人事管理、客户管理。在其中有些模块建设可能是新产生的需求，有些则是说原来计划里的。
在ERP一期建设过程中，一汽-大众选择了GEDAS进驻长春协助其实施ERP。首先在采购、物料和财务3个部门进行R3中MM（物料管理）、FI（财务会计）模块的实施，并在1995年正式运行。据介绍这是在中国第一家运行起来的SAP R3系统。通过这次合作，一汽-大众的应用开发人员逐步掌握和了解了R3系统开发及实施方法，为一汽-大众将来其它模块系统开发、实施打下了坚实基础。
但是与GEDAS的合作只维持了不到1年，宋科长对此的解释是，“毕竟业务人员大部分还是中国人，存在一些交流上、理解上的困难。”；“那时候(1994、1995)年请一个专家一天得1000多美元，从承受能力上来说也不适宜”；“另外还有些其他原因”。
宋科长所说的其他原因也许正是管理服务部部长王强曾指出的根本问题：“GEDAS搭建的平台并没有获得预期的结果——不少用户拒绝使用这套系统。用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原因很多，GEDAS对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。”
GEDAS走后，一汽-大众的IT技术人员需要对该系统进行大量后续收尾工作。可喜的是在一汽-大众IT技术人员和各部门相关人员共同努力下，1995年5月，R3系统正式投入运行。
通过一期对MM、FI两个模块的开发，一汽-大众的需求、合同、订单等采购管理，库房、CKD物料、集装箱等物料管理和总账、应收应付账、固定资产单车成本核算等财务管理都达到先进水平。它的成功运行使得相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享，为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到了使用计算机管理信息系统的好处，同时为一汽-大众后期信息化建设打下了很好的基础。
虽然GEDAS的离开为一汽-大众带来了一定损失，但与此同时，也为一汽-大众培养、锻炼IT技术人才提供了很好的空间，并为ERP二期建设在不借助外力情况下，自身IT技术人员仅通过10天培训就掌握并造就了一汽-大众生产、销售两大核心系统成为可能。
10天培训造就两大核心系统
很难想象，像一汽-大众这样的大型企业在没有更多外力帮助情况下，一汽-大众信息系统室（一汽-大众信息系统开发人员所在科室）仅通过对生产和销售两个模块分别5天的培训就把该模块顺利建成，并且运行良好。这其中，信息系统室开发人员所付出的努力和甘苦只有他们自己才知道。
1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽-大众选择了R3中的SD（销售与分销）和PP（生产计划与控制）模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。 其实早在一汽－大众汽车有限公司1996年7月全面建成之时，一汽-大众就已开始考虑生产管理和销售管理的问题。当时公司有两种意见，一种建议找外面的开发人员帮助实施，另一种是自己做。但这两个模块对于去德国参加培训的人来说都是全新的东西，对于其他人员就更不用说了，自己开发的难度可想而知。
在最终结果还没有决定之前，一汽-大众找了外面的专家给技术开发人员就生产和销售模块分别讲了5天课。课程结束后，信息系统室开发人员在R3系统里面进行了相关测试，认为其相应模块建设可以通过自己的力量完成——他们为自己选择了一条艰难的自主开发道路。
由于有了GEDAS所赐的对R3系统的了解，以及为期10天的培训，信息系统室开发人员对R3的生产和销售模块已经不再陌生，但是10天的培训毕竟短暂，不可能把所有的细节全部搞清，系统开发人员就通过SAP提供的练习帮助、资料以及各种相关文件在系统里面做各种测试，为最终上线做准备。
当时，一汽-大众整车销售还是由一汽集团统一负责，一汽-大众只有销售备件的权利，所以一汽-大众最先实施的是销售备件管理和生产管理。
在生产管理方面，由于SAP R3中的PP模块仅停留在生产计划层面，整车零部件装配表（BOM）无法满足一汽-大众的要求。而在此时，德国大众也有一套生产控制系统要求一汽-大众使用，经过中德双方及公司间的多次磋商研究，双方认为，从实施时间和功能上看德国大众的系统满足不了一汽-大众的要求（主要是涂装线无法进行捷达和奥迪两种车型的管理）。因此，最后一汽-大众决定利用自己的开发人员在R3平台上使用ABAP/4语言开发生产控制系统。
经过几年系统实际运行，一汽-大众系统开发人员开发的这套生产控制系统已完全达到中德双方对生产管理的要求，目前正在进行系统的通用化工作，以便适应一汽-大众生产越来越多新车型的需求。他们所开发的生产控制系统通过计划、车序、分装、控制点管理，将各分厂、库房、供应商都紧紧围绕着计划有条不紊地工作，在选装越来越多的今天，生产一时一刻也离不开这个控制系统。
同时，这套系统也为一汽-大众节省了800万马克的德国大众软件投资。另外，围绕生产控制这个项目，一汽-大众还自行开发了整车档案、生产质量数据采集、技术文件管理等系统。
在生产控制系统开发实施的同时，一汽-大众信息系统室还使用R3的标准模块对整车备件的管理进行了相应开发，主要包括备件采购、库存管理、销售及相应财务管理，备件中转库管理等。它的成功开发使得几个车型，上万种备件都使用R3管理，为减少库存，保障供货率，提高工作效率发挥了很大作用。
备件销售系统上线运行后，开发人员又将售后服务系统中的索赔、首保、培训、工具、相应财务结算等管理用ABAP/4语言在R3平台上开发出来，大大提高了索赔确认结算的速度，使得索赔单从申报到确认结算从半年时间压缩到1个月内。
由于以前一汽-大众的整车销售一直由一汽集团进行经营、管理，直到1998年才独立出来成为单独的销售公司，所以一汽-大众的整车销售模块直到1998年下半年才进行立项开发。
在整车销售模块开发过程中，一汽-大众信息系统室经过反复认真考虑，拿出了一个比较合理的解决方案：实现一组工作人员对两个公司进行管理的模式，完成整车下线入库、一汽-大众销售给销售公司、销售公司采购、整车储运、整车销售及两个公司相应财务管理等业务处理，并相应地将销售公司商务代表处和中转库使用点对点拨号上网方式与长春本部进行联网。这个网络的建设，使得全国70多家商务代表处和中转库实时联到一起。
另外，一汽-大众系统开发人员还为与其有业务往来的供应商，经销商和服务站开发了一系列应用系统，并将110多家供应商、300多家服务站和经销商利用因特网技术和一汽-大众本部联网。通过这些系统，合作伙伴能够进行订货、查库存、往来账查询、订单执行情况了解以及根据生产计划和库存排定的电子看板以及准时化供货要求，其为一汽-大众公司电子商务及电子协同业务的发展打下了坚实基础。
三期ERP一路平川
在经历前两期ERP建设之后，一汽-大众的系统开发人员对R3系统已经了如指掌，三期的ERP建设可以说是在按部就班的进行。
2000年，一汽-大众为了更好地为客户提供服务，协同市场、销售、服务各部门，提高客户的满意度和忠诚度，决定实施CRM系统。一汽-大众希望通过系统的实施使得来自与市场、售后服务等部门的市场活动、回访等业务，客户的咨询业务，索取资料等各种呼入业务，客户对质量等问题进行投诉的呼入处理业务，客户通过各种渠道提交的意向订单的处理业务，专家处理咨询和投诉的业务，售后咨询业务，售后投诉业务，电子邮件的处理业务，传真的收发处理业务等在统一的信息平台上工作。最终，CRM的实施完善了一汽-大众对客户渠道整合、信息获取、决策支持和业务活动的紧密结合, 帮助其提高了客户忠程度。
以前，在设备管理方面，在行政上没有主管部门，一汽-大众在业务活动的开展上各自为政，所有与维修相关的数据都是手工进行管理。甚至会出现作为维护管理的基础数据，同一台设备成本科的固定资产，规划部的设备台帐和维修的设备本身之间会各不相同。而且由于没有系统的支持，设备维修的历史记录无法保存，因此也就无法通过统计分析对设备状态进行分析。后来，设备备件管理虽已纳入R3 MM的物料管理模块，但由于没有PM模块支持，因此无法做到维修费用分析统计，使得R3的潜在功能发挥不出来。鉴于这些问题，信息系统室开发实施了工厂维护系统，为保障式维修打下坚实基础。
另外，通过实施人事管理，一汽-大众从根本上解决了公司相应科室人事数据无法共享的问题。人力资源系统的建设使得一汽-大众的人事、工资、财务、工会、劳动保护等部门能够在一个统一的平台上工作，减少了相关部门业务人员的无效劳动并提高了工作效率。
信息化要务虚
“其实我不希望把信息化成果太实际”，宋科长指出，“我不希望那种把IT投入产出太量化，比如某些企业在计算IT投入与产出时认为，在IT方面投入一定资金，到时就说，因为搞IT花了一大部分钱，我销售了100万辆车，每辆车就应有信息化多少钱的贡献。”
他认为，与国内外众多大型汽车企业相比，一汽-大众的信息化投入是很少的，但产出却并不一定比其他公司少，但具体有多大，一汽-大众以前曾做过相应的评估，但现在很少再做这方面的评价，宋科长及其所在的信息系统室更多的是为其业务部门提供更好地信息化支持。在他眼里，信息化及信息系统能够满足各业务部门的需求就已经足够了，也是其最大的效果。
他认为，光凭拉或推方式带动IT都不是一个正常企业所应该具有的行为，信息化是任何一个企业都需要的平台。企业特别是大型企业，没有信息化管理，就像没有水、没有电一样，属于连最基础的运营平台、生产条件都不具备。为什么这么说？“因为企业越大，流程越多，部门越多，管理越复杂，数据交流传递越多。如果没有一个很好的信息系统来支持管理，那么这个企业很难运行好，至少也是带病运行，高层不会完全了解底层情况、跨部门情况，效率也得不到保障。”
如果真要量化ERP的效果，宋科长指出，在为降低库存，加速资金周转，重要、关键的零件全部采用直送工位等方面发挥了很好的效果。如一汽-大众为供应商提供生产控制系统的终端，其生产计划部门可以在系统上直接看到一汽-大众的生产计划以及总装车间的装车顺序。从焊装车间到总装车间，一个流程下来要两三天，供应商可以根据生产计划安排生产和发货……宋科长指出，对于一汽-大众来说，信息化已经细到了离开信息化和信息系统，员工连出差报销都报不了，企业和员工发生的每一笔费用都在系统里控制，各业务部门花的每一笔钱，销售的每一辆车都在系统里面。ERP系统已成为一汽-大众必不可少的神经系统。
业内人士指出，2005年中国汽车产品将全面取消进口许可证，进口车关税也将进一步调低至30%，在接近的价格面前，用户又多了更多新的选择。这对于一汽-大众以及国内其他汽车企业的生产和销售将产生重大影响。在一汽-大众宋科长眼里，明年及未来汽车市场竞争的加剧要求一汽-大众的信息系统建设也应更上一层楼。在未来信息系统建设方面，一汽-大众将继续强化客户关系管理和实施按定单组织生产销售的供应链管理，为客户提供更加优质的服务。
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本文标题：一汽大众实施ERP系统的十年艰辛路
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