广东志达集团（以下简称“志达”）创始于1990年，创立之初就站在了中国经济风云迭起、变幻无常的风口浪尖上。凭借非凡的毅力与洞察力，志达逐步形成了以纺织、家具、钢管、酒店、装饰工程等产业为主的大型实业体系，经营范围横跨家纺、家具、服务、钢管、汽车零配件制造、工程装饰等领域。
志达的信息化建设经历了从无到有、逐步优化的过程。集团信息部刘克根说，1999年他刚加入志达时，集团总共只有10台电脑。其中，酒店占了6台，纺织公司2台，钢管厂1台，还有1台不能用。如今，集团拥有电脑数量不仅大大增加，各个子公司还相继应用了MIS、ERP、OA、BI等信息管理技术。尤其是2007年实施ERP之后，志达集团的信息化之路走上新阶段。“信息透明度上去了，管理规范也上去了。因为有ERP系统做保障，我们大胆地开分公司。”刘克根说。目前，志达纺织分公司在郑州、苏州、南京、济南等地方城市遍地开花。
图1 广东志达集团CIO刘克根
八年MIS为ERP实施打基础
1999年，志达集团的纺织、钢管、家具、酒店等业务已经发展成型，信息化水平过低成为阻碍集团发展的关键。刘克根凭借之前在港资、台资企业的信息化工作经验，成功加入志达，开始组建一支具有自主开发能力的IT团队。
从钢管厂的进销存系统做起，那时，刘克根经常单枪匹马地进行系统开发，亲力亲为地培训业务人员。大家因此称他为“刘老师”。按照这样的模式，刘克根和他的IT团队走进了志达的各个子公司。后来他们又充当起企业内部的实施顾问，搜寻各个业务环节的报表，进行持续地调研和分析，平均每两年对系统做一次改换。
到2007年，志达开展信息化建设已有八年。其使用的MIS系统管理着物料主档、客户档案、供应商、报价单等各方面数据。这既锻炼了员工使用系统的意识，也为志达留下了准确详实的基础数据。刘克根说，实施ERP的周期长短，关键在于基础数据整理得好不好。志达的ERP上线过程相对顺利，因为他们只需将原系统中的数据稍加处理就导入ERP系统，不必花过多精力对数据进行收集、讨论、整理、录入等处理。
子公司系统各自为营，实施ERP时机已到
早在2005年，志达集团高层就产生了实施ERP的想法。但刘克根认为时机未到。他的理由是，集团旗下产业太多，还处于快速转变期，流程在不断改变。要上ERP，就必须要有一个稳定的生产经营管理模式。到2007年，志达的飞速发展使原有系统中的各种缺陷日益凸显，这让刘克根坐不住了。
首先是系统与系统之间缺少接口。各个子公司都有一套独立的系统，系统与系统之间却无法对接。即便是在同一子公司内部，也存在着流程与流程之间的信息断裂问题。“订单来了，输入订单后却不能直接生成生产供单，必须重新输入数据。每个流程之间都是这样，重复性的工作比较多。”刘克根说，当时，生产管理的信息化是志达的盲区，这部分流程全部靠手工。
财务也是令他头疼的问题。2007年以前，志达的财务系统和其它业务系统都是相互独立。如何把成本、应收、应付等凭证一次转接到财务系统中？志达的开发团队无法自行解决这个问题。这使得工作人员必须不断重复输入各项财务数据——每月出账时要输入，月底汇总帐时又要输入，这无疑降低了工作效率。
同时，由于原有系统在架构上的缺陷，随着系统数据量不断的增大，分公司远程访问总部应用平台时，系统响应速度也随着变得非常慢。刘克根总结说，原系统已经无法适应志达的发展，无论从信息的透明度、作业的效率，系统运行的速度，业务流程的梳理、固化等方面来看，志达都到了要实施ERP的时候。
ERP是积木，二次开发实现“具体搭建”
什么样的ERP适合志达？志达跨纺织、家具、钢管等多个行业，并且涉及到生产、分销等多个环节。一套ERP必须能适应多个行业。如果符合不了，志达就得买多套软件。但后一种方案在购买成本、人才储备等方面都给集团带来挑战，同时它也不利于数据的统一。刘克根最后决定“要用一套ERP解决集团多个行业的问题”，同时，系统必须能方便地通过二次开发实现志达的个性化需求。
刘克根说，一套好的ERP系统就好像一套积木，“具体如何搭建”要靠企业自己完成，不同的搭建方式，就会有不同的效果。系统要适应企业，有些地方要想适应企业的业务流程，就必须要有相应变化，不能一成不变。但系统逻辑结构不会变，只是在原来的基础上增加了一些辅助的功能。他举了他们自行开发的“车间报数系统”、“车间工单指派系统”、“出货审批系统”和“订单评审系统”等的例子。如：“车间工单指派系统”。其大致功能是：车间各工序主管在系统中将各个工单逐一分配下去，系统会记录哪个工单是哪个员工做的。员工也可以按月或按天检查自己做了多少件。
新系统助力志达管理效率显著提高
志达选择在经营状况颇好的2007年实施ERP。2008年金融危机来袭，令刘克根意外的是，集团2008年的盈利状况比2007年还要好。目前，志达集团已在钢管、家具、纺织三大子公司应用了ERP。对比2010年年底与2007年年底的相关数据，公司在财务、生产、库存等方面都发生了很大变化。
在财务方面，钢管、家具、纺织三大子公司2010年底分别较2007年底成本准确性提高，出账日期缩短。生产方面，志达钢管、志达家具的产能分别较2007年同期有所提高，生产交期时间分别缩短了近一半。刘克根说，成本准确性的提高是因为生产用料的准确。生产交期提前则是物料准确、合理排产等多种因素集体体现的结果。他以沙发的生产验证了这一说法。以前，沙发按工序生产，各个工序地理位置不一样，搬来运去很麻烦。现在沙发从开料到组装都在一条生产线上。 BOM中的工序也变化了。老产品沿用以前的离散型制造，新产品采用新流程，不再架设老式BOM。
数据显示，2010年年底较2007年年底，志达集团下属各公司库存显著下降，库存准确性提高。刘克根说，库存的优化主要是因为生产计划做得好。以前不管什么客户，只要订单来了，工人24小时两班倒，无计划生产造成大量产品积压在仓库。实施ERP以后，志达采用后排方式制定生产计划，以交货期为期限进行排产。库存的风险下降，库存准确率明显提高。
零布库存量的下降得益于志达“按零布销售”的创新策略。刘克根介绍，以前，仓库工人经常把整卷布“嚓”得一剪就出库，剩下的零布不得不堆进仓库。时间一长，零布变成老布，不仅销不出去，还形成库存积压。现在，系统实现了所有布按批次管理。每个批次还剩多少米，系统一查很清楚。比如，客户现在要3米布。经过系统查询，正好有3米5的零布。那么工人就不必剪整卷新布，而是直接出售这3米5的零布，还可以多送0.5米给客户。这样，客户很高兴，企业也创造了额外的利润。
此外，在新的系统架构下，志达集团通过VPN把全国的各分公司连成了一个大的局域网，各地分公司和机构可以直接访问总部的机房、服务器和数据。在远端使用系统时，系统响应速度与在本地使用时没有太大差别，解决了之前远程访问速度慢的问一个题。
实施ERP也要“打地基”“做装修”
刘克根认为，ERP项目实施成功与否主要看五个方面的问题。即，流程是否顺畅，基础数据是否完整、人员操作是否熟练、业务数据是否准确、系统数据的分析和挖掘是否完善。他把ERP的实施过程比喻为盖房子，前期要“打地基”，后期要“做装修”。
“打地基”的时候，要进行调研和评估，整理基础数据，理顺业务流程，对员工进行结构性调整。ERP上线后还要“做装修”，即进行系统的完善、维护和挖掘，完善系统中一些不太合适的地方，扩展系统应用的深度和广度。此外，在具体实施阶段，志达采用分步实施的策略，几乎每个产品的实施时间都在半年以上，保证了实施的质量。
此外，如何获得高层领导对信息化工作的支持，也很重要。刘克根总结了一套心得。以前，高层看到每个月的报表才能做决策，往往错过商机。现在，ERP提高了企业的信息化数据透明度，高层能及时看到数据分析的结果，牢牢把握商机，放心大胆地投资，企业发展速度自然加快。信息化产生如此效果，高层当然大力支持。
志达高层领导组织结构的特殊性也是其信息化发展迅猛的一大原因。刘克根直接受命于董事会的管理者代表。只要管理者代表支持信息化工作，各个子公司的负责人就会支持。这些负责人要参与实施方案的前期调研，确认最终制定的业务流程，核实后期实施的效果。每次项目启动时要开会，所有人要宣誓“无条件支持ERP实施”。
志达进入“后ERP时代”
“ERP最初的效果是实现企业内部信息化，是‘前ERP时代’。当内部信息化达到一定水平，我们就要进入了‘后ERP时代’。”刘克根说，对外，志达将来是要把ERP系统和电子商务结合起来，用成熟的ERP系统管理流程为客户服务；对内，ERP数据将与OA结合，为各个层面的员工提供实时数据。同时，志达还购买了一套BI系统。从而实现数据的钻取和挖掘，为管理层提供决策支持。
刘克根也坦承了未来的挑战。他担心，如果企业发展过快，流程变化势必变快，如何革新原系统的流程将成为一大问题。同时，公司在产品配送方面无法实现完全的信息同步，尚需进一步改善。刘克根透露，2011年志达预计实施10个项目，将特别关注布料的供应链管理。窗帘、布料等产品仓库将在全国布点，通过异地仓库之间的调货，实现快速供应。
现在，志达还有一些分支机构没有实施ERP。刘克根希望尽快解决这一问题。他计划志达的信息化在未来三年内实现统一，五年内达到基础数据、流程等多方面的稳定，同时还要推出一个专门为窗帘布分销商服务的B2B电子商城。
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