6．实施过程
6.1人员培训
三菱公司的ERP培训可以分为两部分。第一部分的培训是在MRPII选型期间，三菱借用了供应商及高校的力量对公司中高层领导进行了3-5天封闭式的培训，包括计算机基础知识与MRPII理念两部分，这个阶段的培训对于增加领导对现代管理理念的接受能力影响是很大的，也使得在后期ERP实施过程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。在这一阶段，还对普通员工进行了MRPII的普及性知识培训。
第二部分的培训是96年与SAP签订合作协议后，三菱公司的技术人员与SAP中国的新聘员工一起参加了为期7周的SAP R/3标准模块培训，SAP在培养自己的咨询师的同时也培养了三菱公司一批优秀的ERP专家，以至于现在SAP时常会请三菱公司的员工与他们合作，一起实施ERP项目。96年年底，根据公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的员工送到国外培训，这同时也是对IT员工的一种激励。
在ERP实施前期主要是对项目实施小组人员的培训。在实施过程中，则有项目实施小组负责对相关的业务部门的员工进行培训，这一阶段的培训主要是由模块小组的组长，即业务骨干来完成的。三菱的IT员工只负责培训业务骨干，剩下的培训、业务流程的设计与修改、在部门内部的推广等等都是业务骨干完成
的，IT人员可以更加集中于自身的领域。
6.2初期实施
从96年开始，到97年，三菱公司花了一年多的时间在整理和准备基础数据，本着“由易至难、效益驱动”的实施方针，考虑到销售的重要性以及对信息系统需求程度的紧迫性，三菱最先上线的是销售模块，到97年年底，库存、财务等模块也陆续上线。
生产计划是所有模块中对基础数据要求最高的，流程也最为复杂的一块，而三菱公司生产的电梯又具有一定的特殊性，如三菱的物料编码经过标准化后居然达到了一百多位，任何ERP产品都无法达到，最后三菱公司摸索出了客户化的BOM，解决了这个问题。
因此生产计划、物料需求等模块只能在R/3的基础上进行二次开发，工作量非常大，耗费的时间也最长，到2001年才最后上线。坚持不放弃是ERP实施中非常重要的一点，三菱与其它企业一样也在实施过程中遇到了各种各样的阻力，如各部门与员工都在考虑信息化对自身利益的影响，产生了抵触情绪；某些领导眼光短浅，认识不到信息化对企业长期发展的必要；信息部门面对过多的阻力产生的退缩情绪等等方面的因素。但随着时间的推移，有些问题慢慢地变得不再是问题了，或者最终还是得到了解决，再实施ERP就不在那么困难了。
98年7月，为了对外地直属的安装维修公司在财务和物资进行更好的管理，三菱公司采用专线连接分公司和本部，采用R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息管理。到这时为止，在SAP R3上的第一期投入大约为四十多万美元。
经过第一期的开发，三菱公司对SAP R/3在一定程度上达到了驾轻就熟的程度，对公司后续的需求也就有着更强的实现能力了。
电梯行业是一个售前、售中、售后服务都同等重要的行业，每个阶段都需要与用户密切的沟通。针对这种情况，1999年-2001年期间，三菱公司集成R/3系统不同的模块功能，针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中询报价系统，提高报价的准确性、规范性和透明度，减少了市场的混乱性，同时也缩短了报价的时间；售中阶段开发了合同的跟踪管理，降低了生产与配送过程中的出错率；售后服务增加了客户投诉处理系统等等应用性非常强的系统，加强了三菱处理问题的能力与效率，客户的满意度也在直线上升。
6.3后期调整
当第一第二期的实施完成后，三菱的ERP已经初见成效，给各个使用部门带来了很多的方便。但是三菱的领导者们用长远的目光看到ERP应该是具有整体性和集成性的系统，独立的模块可用性不是最终的目标。因此，他们明确了将ERP进行到底的想法。在原来的ERP局部模块的基础上三菱结合企业情况又开发了安装、维修、保养等模块，并且开始致力于将ERP模块于其它应用系统如CAD等集成为一个无缝连接的系统。
经过管理业务和信息系统的整理补充后，三菱的ERP系统最终形成了以生产管理，合同管理和财务监控三大方面为主线的企业管理框架。通过这三条主线，它的ERP系统实现了在企业的全方位——从生产、采购、销售、财务到服务等——的管理。
生产管理这条主线主要以ERP产品中的生产计划模块、物料管理模块、仓库管理模块为主，集成了工程信息系统中的相关模块，并把ERP生产管理的流程从计划职能延伸到车间一层，与数控车床、工作中心，FMS等链接起来实现统一的集成制造系统。
合同管理是三菱针根据自己的产品特色，即按订单生产所制定的特殊的产品管理方式，大体分为售前，售中，售后三个阶段。售前包括项目的预报、项目的询报价以及项目状态跟踪等方面。售中主要是指合同的跟踪，包括应收账款的控制、非常规条款的跟踪与提示两方面。电梯的售后服务包括电梯的安装、保养、
维修以及回访等，因此系统要对四个部分都能进行跟踪和监控。
财务监控，随着经济规模的扩大企业管理难度也大大增加：各地的分公司为适应市场的需要必须具有足够的经营自主权，同时又需要有效的集中控制。为了适应以上情况三菱最终建立了企业财务监控。新的财务系统不再仅仅是记账的功能而是具有管理分析和监控的功能。它主要由签约前监控，签约中监控，履约
时监控三个阶段组成，如图1所示：
图1 财务监控构成图
6.4未来展望
总的来说，目前三菱公司的ERP还主要应用于操作者，对于高层领导的决策还没有达到实质性的帮助。实际上，操作层的数据完全可以进一步挖掘和提升，为企业管理提供更强有力的工具。三菱公司目前已经购买了SAP的数据仓库、企业绩效考评KPI、平衡记分卡等等工具，准备向更高层次的ERP应用进军。
7．实施策略
当前环境下，众多的企业都在实施ERP，甚至采用了同一套ERP产品，但很多企业往往由于方法不对或有些细节问题没有处理好，最终导致整个实施过程失败。三菱公司之所以能顺利的成功实施ERP是与三菱的管理基础、高层领导的远见卓识和信息化实施人员的高素质分不开的，在这一过程中也形成了一些自己独特的方法和实施策略体系。
7.1人员的稳定性
企业实施信息化是一个循序渐进、不断完善的过程，需要有一支强有力的队伍在遇到企业发展的新问题时能不断提出解决方案，才能将系统坚持实施下去。有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的。三菱公司从93年开始信息化以来，没有一个IT人员跳槽。没有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。三菱公司为什么能做到这一点呢？
一是不断提高的部门地位和领导重视程度。随着部门地位的不断提高，IT人员的成就感和荣誉感油然而生，同时，公司给予了高于一般部门的工资福利待遇和级别待遇，这种精神上的奖励使得IT人员坚定了为企业服务的信念，能够抵御得住外界物质上面的诱惑。
其次是创新的组织结构和先进的IT技术。三菱电梯公司独创了在各部门设立了IT联络员这一岗位，均由各部门内的计算机业余爱好者兼任，主要负责日常的系统的安装和维护等简单工作，对于技术难度非常大的软硬件问题，三菱倾向于寻求供应商的帮助。所以三菱电梯在系统维护上只设了一个人的岗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系统开发和实施上，集中于关键业务，也是一定程度保持了IT人员。
7.2作为管理项目来实施
三菱在ERP实施过程中的一直注意管理界和IT界的动态发展。不断更新自己的思想方式，它的乐于接受和开放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一个重要因素。
三菱从一开始就认识到ERP的实施不仅仅只是一个技术项目，更是一个管理项目。因为它知道，同样的一套软件在不同的企业可能产生的效果是完全不同的，这个不是可以归于技术上的软件好坏，而在于运用它的企业自身。买来的ERP软件不能称为ERP系统，虽然它是通用的商业化软件，但是这不代表它买来就可以用了。只有当将它与管理运作相结合，适当地进行二次开发和企业流程再造（BPR）之后，才能真正体现出它的作用。当然，不可否认技术也是不可低估的，没有好的技术的支撑，一切管理构想都只是空中楼阁，是沙土上的建筑。
7.3步步为营
三菱的成功还归功于它实施一开始定下的“由简入难，由浅入深，分步实施”的信息化实施原则。这种分步实施大大降低了应用的风险，也减小了变革的幅度和因此带来的阻力。而且三菱ERP系统初步实施中选择的切入点选择的好，从比较容易见成效的地方开始的原则。这使得它的ERP实施一开头就有了良好的效果，好的开端带来了后来的好的进展，形成了良性的循环，保证了项目的顺利实施，从而达到了三菱今天的成功。如图2所示：
图2 三菱公司ERP实施循环图
7.4明确、合理的实施目标
一个明确、合理的实施目标对于信息化项目的成功至关重要。
首先，只有目标明确才能让整个企业的员工都了解ERP项目到底要达到什么目标，会给企业带来什么样的效益，这样员工才不会对信息化产生抵触情绪。
其次，明确了目标以后，才能配备合适的资源，保证项目的顺利进行。
再者，一个明确合理的实施目标往往能调动实施人员和相关人员的积极性。如果这一目标脱离实际，很难达到，人们往往会失去信心。还有些企业为了应付上级领导好大喜功的要求，笼统的提出一个信息化的要求，实施人员毫无方向，也知道是应付检查，那随之而来的工作也就流于形式，最后不了了之。
最后，一个明确合理的目标也便于考核控制，同时对后一阶段的实施产生激励作用。而如果目标合理，在一定的努力下顺利完成并使企业看到了效益，企业的各方面就会更容易接受这一新生事物，减少阻力，加大支持，最终达到既定的目标。
三菱电梯的信息化项目切实是企业本身发展的需求，目标也很明确，就是要提高效率，解决目前大量手工无法处理的订单。而对于这一总体目标，三菱电梯的实施小组将其作了分解，准备分几个阶段完成，第一阶段的目标就是实施SAP 的财务管理和销售管理模块，这一目标是在综合考虑了三菱电梯的各方面情况的前提下做出的。这两个模块相对而言比较简单，而且企业的需要比较迫切，而项目实施初期的成败对于项目的进一步开展至关重要。随着这两个模块的顺利实施和在应用中发挥了巨大的效用，领导的进一步支持和应用部门的理解接踵而至，为三菱电梯整个信息化项目的实施成功打下了坚实的基础。
8．ERP实施效益
提到ERP为公司带来的效益，王主任总说，“只要ERP实施成功了，效益是显而易见的，根本不需要我们多说。”是啊，看看上海三菱在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，就可以说明一切了。如果要从定量的角度衡量效益，我们也可以从下面几个方面分析：
8.1生产计划方面
ERP的生产管理实施之前，三菱的计划需要加班加点，而且需要涉及到很多的资料；当SAP系统实施之后，在很短的时间内就可以完成更大量的任务，并且能够灵活改变计划。生产管理中的将两级计划简化为一级使生产交货期大大缩短，以自动扶梯为例，交货期由原来的3个月缩短为2个月。
8.2库存方面
通过对其中外购和自产零部件的跟踪，系统可以及时给出取货提示。这不仅缩短了货物到达客户手中的时间，而且减少了库存。在各系统实施后三菱的库存由原来的1.4亿下降为8000万。
8.3服务方面
没有这个系统前，常常发生三菱总公司和它的地方分公司以及不同的分公司之间对同一客户报价不统一，甚至总公司报价高于分公司的情况，造成了在顾客心目中的不良印象。集中报价改变了以前混乱的报价情况，规范了市场管理。
三菱售后合同管理系统中另外一个具有三菱特色的是它的用户抱怨跟踪系统。三菱采用了专门处理抱怨的售后服务部门面对顾客，及时将收到的投诉发送到各个相关部门。同样运用状态栏来标识处理的状态，监控直到投诉被处理完毕。
这符合目前服务业上流行的用同一个点面对客户的观点，给客户比较完整而统一的良好印象。
8.4财务方面
自从ERP系统启用之后，三菱的资金周转周期由原来的119天减少到59天。其次ERP系统财务监控通过建立客户信用档案数据库实现对客户信用风险管理，把握了商机和最大限度地降低伴随而来的信用风险。自信用风险管理工作开展以后呆帐、坏帐明显减少，销售货款的回收率一直保持在99%以上。
另外，费用的监控通过归口部门来管理：谁使用、谁批准、谁负责。使得在传统财务中难以查询的情况一目了然，起到了很强的约束和控制的作用。
9．总结
当问及它那令业内外同仁艳羡不已的年均20%的增长率时，上海三菱的领导者们总会谈到它们引以为傲的信息系统。从最初代替手工劳动的自动化应用到今天具有企业特色的ERP系统，三菱人付出无数心血。他们通过自己的摸索和努力，不但解决了企业的困境而且在越来越激烈的市场竞争中实现了新的竞争优势。“精诚团结，努力拼博，开创全优公司”是上海三菱电梯有限公司的企业宗旨。
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本文标题：上海三菱的ERP成功之路（下）
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