ERP（EntERPriseResourcePlan）是上个世纪九十年代提出的概念，其前身追溯到上个世纪六十年代左右提出来的MRP(MaterialRequirePlan)概念。ERP的核心理念是计划和平衡。这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。
这里的平衡，包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡等。从战略制定、销售与运营规划，到主生产计划和物料需求计划，要经历一个从上到下、从粗到细的分解过程。在这个过程中，为了确保计划分解之后是可行的，就要在计划的各个层次上进行平衡，先对战略层次的计划进行平衡，然后对销售与运营规划层次进行平衡，接着是主生产计划层次，最后是物料需求计划层次。上一层次没有平衡，不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡，企图这样去做，只可能增加计划在执行过程中的混乱，使计划变得不可执行。所以，在现在的大部分企业里，除了最底层的操作人员在实实在在的干些事以外，其他层次的人没干别的，成天就是在做一种事情，就是做资源的协调和调配。"
如果一切都能按计划进行，这个方案当然是不错的。可惜理想与现实差距太大，客户、竞争对手和市场环境不会按你的计划进行。于是不断出现"异常情况"，需要不断调整。"异常情况"一多，企业难免捉襟见肘，疲于应付，造成管理混乱，物料短缺或冗余，生产延误，产品质量下降，订单不能按时交付等后果。
从实现技术看，当前的ERP软件基本上是硬编码程序。软件厂商根据当时环境下企业一般化的业务需求，实现他们为企业所设想的各种业务功能。然而每家企业的情况是不一样的，软件厂商不太可能很清楚用户的业务，更不可能想到将来会发生怎样的变化。但我们看到，软件厂商基本是把成型的软件及其各种功能强加给用户，不管这些功能适不适合企业的实际情况，用得上用不上，并美其曰"标准化"、"最佳实践"。做得好一点的，会对企业将来可能的业务和环境变化做一些预测，在软件中预留一些应对变化的手段（例如通过设置一些参数），然而由于软件本身结构的限制，其应对变化的能力是很有限的。于是很多ERP系统在上线几年后，就满足不了企业的业务发展要求，不得不推倒重来。更有甚者，甚至上不了线，最后不了了之。
从业务流程的实现上看，当前的ERP软件基本上是为了支持"以职能为中心"的运作方式，把一个完整的业务流程分布在系统各个功能菜单中，再将各个功能菜分配给各个岗位的员工。其特点是员工只见树木，不见森林，对总体流程的目的和意义并不清楚，只能被动履行自身职责。"业务流程"不是一个可管理的对象，而是隐含在系统的各个功能菜单中。因此，若要调整一个业务流程，就必须修改形成该业务流程的若干个程序，牵涉面广，难度和风险都很大，有时甚至是不可行的。"以业务为中心"的运作则要求员工具有很大的自主性，能根据订单具体要求，灵活调整流程和组织资源，快速高效地为客户提供产品和服务。因此，要求目前的ERP软件很好支持"以业务为中心"的运作方式，无异于缘木求鱼。
上面说了这么多，总结起来就一句话：当前的ERP软件根本无力应对变化。这是由其理念、技术和功能决定的，是硬伤，没有解药。
不可否认，现在一些企业的ERP项目取得了一些效果，但离"成功"标准还差得远。"至少到目前为止，还没有哪个企业声称，ERP使其产生了令人惊讶的效益增长，而成功实施ERP只是说，原来的业务基本上能够在ERP上跑动。"即使以这样的标准衡量，ERP项目的"成功率"仍然是很低的，可能不到百分之十。
要想彻底改观目前企业管信息系统应用的现状，需要新理念和新思维。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
相关文章
