一个优秀企业”的有力支撑
2009年10月3日，农历八月十五中秋节。凌晨3时，位于杭州市建国南路的浙江中烟工业有限责任公司10楼大会议室内仍灯火通明。已经36个小时未合眼的浙江中烟ERP项目组成员依然在为系统上线做最后的数据准备。就在这个国庆假期期间，浙江中烟ERP一期7个模块正式上线运行。
“这套ERP系统与管理工作紧密结合，将为浙江中烟建设‘一个优秀企业’提供有力支撑。”谈到ERP项目，浙江中烟副总经理、ERP项目指导委员会常务副组长刘建设说。
统筹规划
ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的简称，是物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）和信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
2006年，浙江烟草工业顺利完成了联合重组，成为一个独立的法人实体。
这一举措在为浙江烟草工业带来新一轮发展契机的同时，也对重组后企业的管理水平和内部协作能力提出了新的更高要求。如果运转不协调、管理工作跟不上，新的浙江烟草工业不仅不能实现规模效益，反而容易产生决策迟缓、效率低下等“大企业病”。
联合重组后，浙江中烟将战略目标定为建设“一个优秀企业”。“一个”强调企业要成为整体；“优秀”强调企业的先进性。
如何防止“大企业病”，成为“优秀企业”？浙江中烟党组认为，必须充分利用信息化手段，提升管理精细化水平。而作为重点信息化工程，ERP将在这方面起到关键作用。
联合重组前，杭州、宁波两个制造部都已建设了各自的ERP系统。针对这种情况，浙江中烟提出ERP项目建设两步走的方针：第一步，保持杭州、宁波制造部的系统平稳运行，根据需要适当扩展，以满足整合要求；第二步，实施集中管理的ERP。
2007年9月，浙江中烟通过招标，引入IBM（国际商业机器公司）进行了信息化建设总体规划。2008年9月，通过招标，浙江中烟选定IBM作为公司ERP项目的实施商，整合信息系统，统一分散的信息数据，进行ERP项目实施。
为有效利用有限的人力资源建设ERP项目，浙江中烟将ERP项目整体上分为两个阶段。第一阶段从2008年12月到2009年10月，主要开发上线财务会计、管理会计、物料管理、生产管理、销售管理、质量管理以及全面预算管理等7个模块；第二阶段从2009年8月到2010年1月，主要开发上线项目管理、设备管理、人力资本管理3个模块。
夯实基础
2009年2月6日，浙江中烟召开ERP项目启动大会。
在此之前，浙江中烟成立了以总经理张益山为组长、刘建设为常务副组长、其他副总经理为副组长、各部门主要负责人为成员的项目指导委员会，并在信息中心设立项目管理办公室，作为项目建设的“前线指挥所”。
按照项目计划，启动大会后，蓝图规划阶段的业务调研工作随即于2月9日紧锣密鼓地展开。ERP项目组在相关业务部门的大力配合下，用12天时间完成了蓝图规划阶段的业务调研。
这次调研主要对浙江中烟各个领域的业务现状和未来需求进行了摸底。调研分物料管理、质量管理、生产管理、销售管理、财务会计、管理会计、全面预算管理7个模块组同时进行，范围涉及公司本部、杭州制造部、宁波制造部，覆盖所有相关部门。近两周时间里，项目组共完成调研37次，形成会议纪要37份，共计256人次参与了调研。
调研工作的顺利完成，让ERP项目组和顾问团队深入了解了浙江中烟各领域的业务现状和未来发展目标，逐渐明晰了对信息化系统的需求，为蓝图设计工作打下了良好的基础。
在项目正式实施之前，浙江中烟还对业务流程进行了全面梳理。“建设ERP难就难在具体业务流程的梳理上，难在标准化软件与具体工作的结合上。”刘建设说。
浙江中烟利用IBM的流程层级理论，按照计划与码段、市场营销、生产组织、物资采购、供应链计划、研发、财务、人力资源与信息化等9个类别进行了分级流程梳理，共梳理出一级流程3个、二级流程12个、三级流程35个、四级流程160个，为ERP项目建成后的顺利运行提供了保障。
协同作战
5月17日，记者到浙江中烟采访时，ERP项目组工作人员依然“霸占”着几间大的会议室，他们正在这里激烈地讨论着。
“整个项目建设期间，会议室基本被我们‘霸占’了。公司也是尽力提供便利保障我们的工作。”浙江中烟信息中心主任章志华笑着说。
项目各模块组成员中有IBM的顾问，更多的则是浙江中烟各业务部门的员工，他们的“兼职”分别是模块组组长及关键用户。为更好地建设ERP，浙江中烟各业务部门积极参与、共同努力，形成了协同作战的项目机制。
财务部主任助理庄贺云是财务管理模块组的组长，他全程参加了这个模块的开发工作。在项目建设过程中，他作为业务流程负责人，是业务部门参与ERP项目的重要代表，主要负责对业务内容及流程提出优化和改进的思路，对业务需求进行最终确认，并严格按计划控制项目进度和完成质量。
“系统刚设计出来的时候，我就发现它没有彻底‘中国化’，尤其在财务工作方面，它的一些设计不符合国内的要求。举个最简单的例子，原来的系统内没有我们所需要的报表格式。”庄贺云说。为了解决这个问题，他与IBM的顾问充分沟通，在系统内进行了修改。
关键用户是浙江中烟ERP项目建设的中坚力量。物资供应部烟机科副科长宾荣华就是其中一位。在ERP项目中，他负责备品备件管理模块的业务支持工作。他用一个星期的时间逐一对浙江中烟原有的上万种备件进行了梳理，并对所有备件重新编码，为备品备件管理模块后续实施打下了基础。
为了使模块更加完善，宾荣华在一遍又一遍的测试中寻找系统漏洞，并发现了很多系统自带的实用功能和技巧。这为系统最后的成功上线和顺利运行提供了保障。在项目建设中，浙江中烟还建立了联系人制度，为每个模块组配备联系人，其主要职责是帮助模块组长协调、落实各相关业务模块的研讨、培训等工作。此外，浙江中烟还建立了项目周例会制度，每周对项目进行检查、评估，及时协调解决有关问题，保障了项目进度。同时，浙江中烟采用召开模块组、项目组和公司不同层次专题会议的形式，一事一议并形成纪要。从项目启动至今，浙江中烟共召开专题会议282次，形成会议纪要180多份，深入推进了项目建设。
“ERP带来的变化已经初步显现。比如以前财务、业务系统是分开的，这使财务部门做月度财务报表时非常艰难，花费大量的精力才能按时完成，有些时候还会拖延。ERP上线后，我们实现了财务业务一体化，每笔业务生成时，系统都会自动计算出财务数据，现在财务部门每月都能提前完成报表。”采访结束时，刘建设说。
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