我国研究、设计、制造大型电站汽轮机的大型骨干企业、中国三大汽轮机生产厂之一的东方汽轮机有限公司（原东方汽轮机厂，以下简称东汽），顺利完成了ERP优化项目。东汽也藉此创造了一套适合企业特色的，将产品开发设计过程与产品生产管理过程有机的结合起来，能够适应于台份化的工艺路线，基于MRP系统运行结果，将批量（离散）和项目（机组）生产的生产计划和采购计划进行统一管理，适应于大型装备制造型企业的信息系统。而这次ERP优化项目的完成，也标志着我国大型装备制造企业能有效应用ERP来进行生产制造方面信息化管理，有效提升企业生产效率和生产准确率，提高企业的竞争力。
东汽作为国资委直属的大型国有企业，一直都很重视新技术、新科技、新方法在生产设计管理中的应用。在信息化建设方面，东汽在九五期间开始CAD/CAPP/CAM/PDM项目的建设与应用，取得了较大成就，并荣获“全国CAD应用工程示范企业”、“国家863计划CIMS应用示范企业”等称号。2002年5月，东汽选用Oracle ERP系统，并由具备丰富制造业实施经验的汉普咨询进行一期项目实施。ERP一期项目的建设完成了东汽ERP理念培训、流程梳理和固化，并完成了ERP系统的财务、库存、生产模块的上线应用，初步实现了企业内部物流、信息流、资金流“三流”合一与全面管理。
装备制造企业的信息化之痛
虽然东汽通过一期ERP项目的实施，在一定程度上实现了企业物流、资金流与信息流的全面管理，但在企业核心的制造部门，其信息化应用仍不够充分，生产过程控制也不精细，设计与生产、生产与库存、成产与外协之间仍存在着脱节问题，管理有漏项的情况。
究其原因，这主要是由大型装备制造企业的性质决定的。装备制造企业的制造模式是典型的多品种、小批量，甚至单件或者按订单定制的特点，这就导致产品设计与产品生产同步进行，产品的生产周期很长，，从而衍生出很多问题，例如：设计更改对生产过程有较大的影响，无法快速反映、生产过程跟踪和控制比较困难、成本预测、分析、控制困难等。
以东汽生产的60万亚临界汽轮机为例，它有1万种零件、20万个零部件构成，BOM结构多达18层。而且随着订单的不同，边设计边生产已经成为东汽工作中的常态，产品工艺结构和工艺路线随时会有调整，且大量部件的外协，让生产、外协、库存、成本核算、工序控制等方面的协调极为困难，这也造成东汽生产数据量大且整理困难，难以满足ERP系统中MRP的运行要求，无法实现工厂的生产计划、采购计划等计划系统通过ERP系统下达的核心难题。
东汽公司在本次项目实施前，高度重视基础数据的准备工作，成立了数据组，由东汽龙红能博士牵头进行工程数据的整理工作，这也为后续优化项目的开展建立了一个较好的数据基础。在项目实施过程中，汉普咨询与东汽组成的项目组经过调研，决定从以下七个方面来进行ERP项目的优化：1）流程梳理、规范业务、优化操作；2）实现ERP系统与共享平台的集成，并实现后续与PDM系统的集成；3）实现ERP系统与CAD/CAPP、PDM共享平台的集成，后续与PDM系统的集成；4）生产、采购计划的编制；5）生产过程管理；6）加强采购过程控制；7）实现基于财务业务一体化的成本核算
工欲善其事，必先利其器
知道了东汽希望通过ERP系统建立统一的生产计划和采购计划体系，并应用于企业的生产过程，那么首先要做的就是梳理企业流程、规范业务。
为此，由汉普咨询与东汽人员组成的项目组，经过现状调研、讨论，并根据东汽公司的特点，从生产管理、财务管理、库存管理等几个方面制定了计40个业务流程，将现有合理的流程固化、计算机化。在并行过程中对遇到的问题重新梳理，制定了“公司扩散协作业务”、“采购业务的报账付款业务”等若干流程，并作为管理制度进行了下发。而且，通过对流程在ERP系统中的固化，不仅让企业运作的各个基本流程所涉及到的部门、岗位、操作人员职责明细，有效地减少了责任不清与扯皮现象的发生。
同时，东汽公司也在进行基础数据的准备工作。制造技术处、生产处、产品开发处、物资采购处、财务处等业务部门在工艺数据准备、生产期量收集整理、生产属性物料分类、供应商、财务数据整理等方面做了大量工作。先后完成了600余台机组和项目物料数据、结构数据、工艺明细数据等总共1000余万条的整理、确认以及主要缺损物料的补充。项目组完成了6000余条材料编码的规范性整理，完成了燃机、核电、风电产品的物料的基础数据整理，完成了特殊产品专用材料编码的整理，实现了非常用材料编码和经常性使用材料编码的区分和隔离，使材料编码的申请和选用走上正轨。
此外，项目组还加快推进了东汽公司设计、工艺电子化数据应用的进程，开发、完善了5项相关的支撑系统，规范了一系列相关流程。项目组配合技术、工艺部门对产品的设计、工艺数据进行了认真的验证，修正、补充了电子数据中大量与生产、实际情况不符合的错误、缺少的数据。这项工作的推进，为ERP系统基础数据能在系统投入试运行仅4个多月的时间内走上正轨发挥了积极的作用。
生产管理信息化初露曙光
东汽公司边设计边生产的特点，决定了CAD/CAE/CAM/CAPP系统需要全系统运行，而原先产品开发、设计部门通过CAD/CAPP系统生成的零部件信息，以前通过其自主开发的共享平台和PDM系统进行数据整合，但该数据无法自动导入到ERP系统当中，也就无法自动生成BOM以及后续的MRP运算，这对于采用边设计边生产的东汽公司来说，很容易由于设计的更改，但相关数据传递的不及时而造成后续生产、外协加工等一系列的错误和问题。为此，项目组决定要实现PDM数据和ERP数据的同步，创造通过MRP系统编制各种计划，并进行生产过程监控的数据基础条件。即：以PDM数据为源头，在PDM端的物料信息、属性信息、工艺信息、结构信息在发生新增、删除、更改操作时候，在经过审核，是可以直接反应到ERP系统中，实现单向的数据同步，完成了设计、工艺、生产、计划、管理、统计的统一。
这样，每一个零部件在设计完成后，数据会自动从在CAD/CAPP系统导入到ERP系统中，生成相应的工程数据（BOM/工艺数据）后，生产处将根据机组的产出计划下达机组的总体生产计划和配套计划，通过ERP系统的MRP运算得出零件的生产计划和采购计划，各个分厂根据零件的工艺路线，并根据台份化的工艺路线下达批量（离散）和项目（机组）生产计划。而这些计划通过汇总、合并后，实现批量采购和项目采购。同时，该计划也是后续生产领料、进度跟踪、成本核算的重要依据。
由此，虽然东汽公司产品生产工艺、产品结构复杂，生产周期长，涉及到的基础物料巨大，且公司内部按照批量生产和项目制造两种生产组织模式，但汉普顾问仍在基础数据较为完备的汽机产品上，借鉴Oracle ERP系统的MRP运行结果，基于较为准确的基础工程数据，以MRP运行结果为基础，为东汽公司建立了综合的生产计划下达平台和采购计划下达平台，实现了采购计划、生产处关键计划和分厂生产计划的统一管理和调整。并为其编制了具有东汽特点的生产计划管理平台，初步满足了工厂生产处、分厂等不同管理层次对计划的管理要求，基本实现了按照MRP的运行结果组织生产的目标，实现了对分厂生产任务的执行情况进行管理，实现了业务过程中工序移动、生产投料、完工入库等活动在ERP系统中的体现。为东汽公司成功地构建了一套适合其自身的生产计划管理模式。
图1 东汽以计划体系为重点、财务管理为核心的ERP应用体系的功能示意图
这套基于Oracle ERP系统的生产计划管理平台的应用，加强了东汽的生产计划管理能力：
第一、它首先实现了东汽批量生产和项目制造两种制造模式、生产处控制关键件计划和分厂控制详细制造计划这两种管理模式下的计划管理。
也使弱化部套配套，强化零件的按时按量生产模式成为可能。平台的建立，不仅让分厂对全年的生产计划和配套需求有了清晰的了解，也能允许各个生产厂根据情况选择不同生产方式，为分厂选择合理的生产批量创造了条件。
第二，它实现了生产计划的跟踪与控制，
能够通过系统反馈生产和采购执行情况；同时也将外协业务也纳入到计划体系中，使外协和分厂内部联结更为顺畅，满足总体的计划控制；例外管理的引进则使生产计划人员能够随时关注计划的例外情况。通过配套台帐、生产进度查询，让管理层对机组的总体进度有比较清晰的了解。
目前，东汽Oracle ERP在边设计边生产的模式下，平均每天同步物料结构1000条，工艺200条。通过计划平台下达的生产计划有700条，生产业务活动有4500条，生产计划时间的准确率达到了70%，数量准确率达到了92%以上。
带来多方面管理效益
ERP优化项目的应用，不仅让东汽实现了生产计划的ERP管理，更在车间业务的优化、采购业务的优化上有着优异的表现。
1、优化了产品结构和工艺信息
在数据优化整理的过程中，从全厂的角度整理结构和工艺信息，而不是象原来那种各个分厂整理自己的工艺（结构）信息，采用这个方式，就将全厂各个单位对同一零件的生产信息纳入到了一个系统中去，自动的替代了原有分厂的小数据库系统，实现了信息的同源。
2、车间业务的优化
生产车间的业务是工厂业务的基本点，其来源于生产计划，与生产、采购、销售等各个业务部门紧密相关，并最后将业务情况反映到财务系统，是实现东汽公司财务业务一体化的重要组成部分。因此，汉普咨询专门为东汽进行了生产车间业务优化，实现了东汽如下管理要求：
第一，车间能够根据分厂的产品特点，定义项目型、批量型两种不同的生产模式。整合批量生产管理系统与ERP系统的主要功能，加强了系统集成性、降低操作频次。特别加强了对各生产分厂、生产分厂与生产处、生产在制品和分厂库存管理进行优化，规范分厂生产的业务流程和生产环节的单据、报表管理。而通过配套台帐的查询，初步解决了生产分厂配套管理的问题，并逐步使分厂按照MRP运算结果进行生产。
第二，解决了生产环节中工序频繁移动的难题，针对于工序的移动，定义了三种模式：正常移动、跨工序移动、跳工序移动。利用生产任务单的批量下达与管理，减轻了操作的工作量。而推行按生产计划编制领料申请，减少了浪费，提高了计划的可信度。
第三，条形码技术的大量使用，简化了工厂操作的工作量，提高了准确性，能够对物料成品转送、工序转送进行有效控制，有助于对实物进行跟踪。
3、采购管理业务优化
采购业务的优化主要是针对于物管处、装备资源处和外协处，通过优化工作，东汽在采购管理上得到了有效地加强。
第一，物资管理处以MRP的运算结果为核心，统一了采购计划的编制流程，提高了采购计划与库存、生产的匹配程度。优化了采购与库存单据传递流程的处理，解决了目前采购与库存之间衔接不顺的问题。而针对外协处的整体外扩业务、物管处的金属材料采购业务等具有共性的业务，制定了专门的解决方案；
第二，固化了询价、报价、自动创建合同的流程，规范了整体物资采购流程。由此规范了对价格、付款、收货、结算等环节的内部控制体系，在统一的平台上运行，降低经营风险；并将财务的预付款、报账、请款业务的处理对象由供应商细化到每个采购合同上，提高了管理的精细度，将采购管理与应付直接关联，实现了双向追溯。
第三，整合了ERP采购管理与东汽自行开发的PMP系统，形成了以ERP为核心的业务、财务处理平台；
4、财务业务一体化基本构建完成 E
RP优化项目的应用，更加强了企业对采购过程控制，实现了基于财务业务一体化的成本核算。ERP系统的应用，使得原先对采购过程的控制由物资采购管理处，进而扩展到装备资源处、外协处，实现了每个采购合同（采购订单）的付款（预付款、发票付款）、到货、报账、质检等业务的严格管理，信息准确且能在ERP系统的财务模块上做到核销业务、发票导入等业务操作，并能同步进行产品的成本核算和机组成本核算，实现了基于库存、生产业务的成本报表核算，最终实现财务、业务系统的及时、高效、精准一体化操作。
回过头来看东汽整个一期ERP项目实施以及后续的优化工作，可以说，项目成功是同东汽领导对项目大力支持和一贯坚持分不开的。即便是在汶川地震中蒙受了巨大损失，但东汽在灾后第三天就逐渐开始正常的ERP系统操作。而此时企业原有生产能力遭受破坏，需要进行四处外协的，让生产计划和生产管理的难度相当大，但东汽仍尽量按照ERP系统的计划进行生产组织，没有丝毫的松懈。
目前，东汽Oracle ERP各项工作稳步推行。虽然“通过计划平台下达的生产计划有700条，生产业务活动有4500条，生产计划时间的准确率达到了70%，数量准确率达到了92%以上”这一指标和汽车、冰箱这类BOM相对固定的典型离散制造企业有一定的差距，但是对于这种边设计边生产、单件制造的大型装备制造型企业来说，上述指标已属遥遥领先。而待东汽新厂房建好后，设备布局优化后，我们相信这个指标会有一个较大的提升。
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