一、东南汽车简介
东南（福建）汽车工程有限公司．简称东南汽，于1995年11月在福建省福州市成立，由福建省汽车工业集团公司与台湾最大的汽车企业裕隆集团所属中华汽车公司合资成立，车款主要有得利卡、富利卡、菱帅等。东南汽车公司在创立的同时，引进35家专业汽书零部件厂商．紧密环绕于整车厂东南汽车周围，形成一个具有国际先进水准和自主发展能力的专业汽车生产基地，其独树一格的高效率、低成本与柔性化作业生产方式，打造了为业界惊叹的“东南模式”。
在管理经验方面，东南汽车充分发挥海峡两岸汽车合作的双重优势，融汇吸收台湾中华汽车先进管理经验，引进日本、德因的国际一流技术设备，形成冲压、焊接、涂装、总装、车检线等多能一体的现代化生产流张，在国内汽车行业中首家通过lS09001：2000质量体系认证，建立起高标准、严要求的质量管理体系。
2006年4月12日，三菱汽车入股东南汽车，东南汽车从闽台合作走向国际合作。2006年5月，东南汽车研发中心正式投入使用，研发中心将提升东南汽车车身、地盘工程整合能力、衍生车型开发能力、动力系统匹配能力，逐步从联合开发方式过渡形成专注研发能力。未来几年内，随着二期及四期工程的竣工启用，这座具备汽车研发中心、年产30万辆汽车规模、数十家专业配套厂组成的现代化汽车城，将成为全国汽车工业的重要生产基地之一。
二、东南汽车信息化过程及效益
东南汽车信息化历程．是一个典型的先整车厂，再向上游零部件供应厂扩展的过程。2002年之前，东南汽车整车厂就成功导入了ERP系统。使东南汽车整车厂的管理能力得于明显的提升。2003年东南汽车年产销将突破l0万台，并推出菱帅轿车，进入家用轿车领域，面对这个十分富有挑战性的目标，需要东南汽车本身与各配套厂根据东南汽车的发展规划，挺前对产能进行规划、实施。并需从提高产品质量、降低成本、提高竞争力来共同达成目标。但现实情况却是当时各配套厂的管理能力相对落后。无法史脱东南汽车这一发展要求，为改变这种状况。东南汽车从2002年开始启动ERPII—网络制造及供应链协作项目，成功实现了东南汽车主机厂与上游43家配套厂协同制造管理。
2002年初为成对产销10万辆得挑战与提升汽车城配套厂生产管理效率与水平，东南汽车生产管理部及资讯中心开始规划汽车城区域网络制造与供应链协作系统；
2002年8月东南汽车配套厂决定采神州数码“易飞”ERP，并由神州数码管理系统公司提供相关实施服务；
2002年2月，一期11家配套厂ERP导入成功；
2003年6月．二期19家配套厂ERP项，目也陆续上线；
至今，共有45家配套厂成功导入ERP。
1、零库存要求，选型ERP
在东南汽车，零库存一直是其追求的目标。尔南汽车公司在创立同时，带动吸引了30多家优秀配套零部件企业(配套厂)来到其周边安家落户，同步建没形成了东南汽车城，整车厂与配套厂同时投入建立起了完整的上、下游产业，呈现出“众星拱月、航母编队”的发展态势。公司整个零部件供应．基本上都是以福州青口工业区的为主。除了发动机，百分之七八十的零部件都是在这里完成配套．配套半径小为降低库存挺供了便利。
但配套半径小并不意味着能够实现零库存，还需要管理规范、企业间信息畅通。由于东南汽车属丁混线生产，对于配套厂交货的及时性、准确性要求极严，它需要格个供应链的效率提高。2003年东南汽车的产销量将提高到10万辆，随着汽车产量的提高、产品品种的增多，对于中心厂与配套厂的管理提出了更商的要求。东南汽车希望提升配套厂的管理水平，达到共同发展。信息化成为重要的手段。
但东南汽车的配套厂原有信息化程度并不是很高．多数仅仅采用财务软软件。2002年初，有几家配套厂想使用ERP软件，就开始寻找软件，到东南汽下了解这什事。东南汽车也希望周边的配套厂有统一的管理软件。提高自身管理水平．使他们与主机厂信息交换更加快速准确，以便最终达剑同步生产的目的，大幅提高整个供应链的竞争力，所以启动“东南汽车网络制造及供应链协作”项目。在此背景下，东南汽车开始住全国范围内协助配套厂寻找合适的ERP系统。
经过对厂商服务能力、产品功能、后续产品发展能力、二次开发能力等的综合比较，以及多次的产品演示与现场讲解后，东南汽车选择神州数码管理系统有限公司及其“易飞’ERP为最终合作伙伴。格个项目原计划分三个阶段完成30家配套厂的ERP实施，其中第一阶段有ll家客户积极配合；第二阶段签约10家；第三阶段签约9家。在第一阶段实施结束后，“易飞”ERP的成熟度、神州数码的服务水平和产品二次开发能力得到验证，东南汽车对神州数码有了足够的信心，就将原本第二、第三阶段的厂商一并导入．在第二阶段实施完毕。
东南汽车副总经理唐建吕说“东南汽车在统筹选型的过程当中．首九遴选具有10年以上汽车行业经验与信息化实施经验的专家进行评估，主要考查服务商是否拥有专业的实施团队、适合制造行业的ERP软件与完整的后续产品发展能力”。颖西(福州)汽车内装工业有限公司第二阶段实施完成。公司副总经理陈玥全说．ERP项目之所以能够成功在于软件比较成熟，服务能力强，并由东南厂统一规划，辅导实施，这群导入比较容易成功。
2、安全库存最低降至4小时
东南汽车ERP项目从2002年8月正式启动，在管理范围上，第一期主要目标是物料管理和财务管理。ERP上线的配套厂可以直接从系统MRP发放采购单，顺利运作MRPII管理模块。透过东南汽车供应链网站，将东南汽车的订单、序列及6个月成车计划、旬订单，即使提供配套厂，载入到神州数码“易飞”ERP系统后即可迅述、及时地进行计划、生产及备料的准备，降低双方库存。同时也大幅降低了配套厂的工作量，取消了以前的纸张订单和预测。另外神州数码也在易飞ERP中，提供了符合汽车零配件管理特性的解决方案，包括看板管理系统、EDI子系统、MRP计划执行流程等，充分与j配套厂的业务流程结合，提升配套厂的信怠管理水平．通过ERP导入，有的配套厂最低安全库存可以降至4小时。
在东南汽车配套厂中，颖西不算足一个大厂，但颖西的产品体积较大，为保证库存最小，东南要求其序列供货，也就是说每天8小时工作时间内，颖西每小时送一次货。由于东南汽车是混线生，得利卡、富利卡、菱帅同线生产，对于配套厂的供货时间、品种准确率要求极其严格，东南汽车对于配套厂供货要求是，流程延误1分钟罚款600元。在没有导入ERP系统前。主机厂与颖西之问的信息传递通过传真．每月有一个预试量，根据其预测量调整安排生产，因为预测不准确，经常会备很多的料。库存是几天、几周，甚至几个月都有可能．因为有些原料备货期较长，必须保证安全的库存，导入ERP系统后，库存下降为几个小时。井且运作效率和准确性也提高了。
经验共享 全员参与
东南汽车的ERP项目对于任何一家ERP厂商来说都不是一件轻松的事，因为同期上线客户数目多，东南厂对项目控制要求高；东南主机厂有丰富的ERP经验，对于合作方各项辅导步骤要求严格；而东南配套厂普遍规模较小，信息化基础薄弱；部分客户使用ERP的意愿并不是很强。但经过第一阶段的成功导入，企业开始变得主动希望上系统，有的配套厂开始续购ERP模块。
2003年6月2日，颖西ERP项目顺利通过东南汽车的14项认证。颖西管理部张雅芬经理认为，颖西ERP项目成功的原因，一是实施顾问非常认真、负责；二是东南汽车给予很大支持。从去年开始东南汽车与配套厂充分沟通，远景是什么？配套厂该如何做？实施步骤是什么？都有明确的规划，希望一定要带起30家配套厂管理水平，提高整个供应链的竞争力。东南请来有经验的辅导员，协助配套厂ERP实施。三是在颖西，董事长、总经理都非常重视，实施ERP全员参与，而不仅仅是信息中心的人参与，每天开会总结ERP实施进度，发现问题及时解决。为了使项目早日完成，顾问师、辅导员、项目小组成员常常加班到晚上12点。四是公司的管理基础非常重要，去年4月之前颖西就已经通过了ISO9000、ISO14000认证，东南汽车推行的2S3D（整理、整顿、定位、定容、定量）提高管理质量，推动管理上台阶，颖西也严格执行，并且颖西与日本企业有技术合作，也通过了日本的管理体系认证，所以管理基础比较完备，这为ERP的顺利导入打下了坚实的管理基础。
颖西公司认为，实施ERP最高领导的决心非常重要，如果没有高层的推动，项目就无法做得很好，因为所有的员工都不愿意打破现状，而执行ERP员工也会增加诸如盘点一类的许多额外工作量；因为执行ERP，部门之间可能会推诿，这就需要领导介入。所以在颖西，每天下午4点开ERP的检讨会，最高领导当场拍板解决存在的问题。
另一汽配厂三益则认为，ERP导入成功，一是ERP产品要成熟，实施方法要好：二是决策者的决心要大．因为领导重视非常重要。选择项目负责人非常关键。因为ERP实施是整个公司的事，而不仅仅是电脑室的事，所以三益在刚开始实施之时就组成了一个TEAM，各部门都参与．每天检查进度，共同讨论。
颖西ERP导入只是东南汽车30家配套厂实施ERP的一个缩影。东南汽车ERP项目启动后，东南供应链秘书处每周召集各配套厂专案负责人与服务商实施团队举行例会，总结系统上线进度及问题点。各配套厂报告实施进度，顾问师、辅导员汇报情况，分享成功的经验，解决客户反映的问题。因此2003年东南汽车获得了最佳IT策略奖。东南项目的成功实施有这样一些因素，一是成立以服务商软什研发负责人为首的项目小组，保证了辅导中问题处理的及时性。二是顾问师每日问题与解决方案的讨论，保证了每个顾问师辅导客户的水平。三是东南主机厂成立经验丰富的项目组，辅助配套厂进行ERP导入及做进度控制。四是顾问师耐心、负责的态度对意愿不强的客户推动ERP起了很大的作用。
ERP应用无止境
配套厂三益实施了ERP分两期，第一期以物料、进销存是主体，财务系统、应收应付系统尚在并行运行中。三益是看板交货，每天4次交货。有了ERP系统，三益在东南网站下载订单、预测、看板，通过“易飞”系统，再产生订单，安排生产，产生销货单，到出货部门进行出货发送到东南汽车；采购部门则根据销售预测，跑出物料需求，发出采购单。三益认为，导入ERP的一个目标是有效降低库存，让库存维持在一个可控制的范围内，但系统上线后并没有使库存金额下降很多，可是库存周转率却提升许多，一是因为三益的业务规模不断扩大，二是库存下降很大程度上还要靠管理。ERP导入后，原来手工的工作都变成了电脑处理，提高了效率，增加了准确性，特别是对于国外进口零件的采购、备料更加及时准确。三益第一期系统完成后，第二期还将完成成本分析、财务系统等模块。
ERP的应用是一个不断改进、完善的过程。三益导入ERP系统较早，从导入ERP至今的一年多时间，神州数码已经为其进行了三次版本更新，三益的应用也不断成熟。但即使是这样，还会发现一些新流程出来，需要不断地完善。比如有人借走一个料件，该如何处理？这就需要设计一个借走的流程，调整ERP的相关参数设置，并且告诉使用者按照新设计的流程操作。通过这样的过程，流程不断地被变革、理顺，ERP系统的应用就会越来越顺畅。
配套厂颖西ERP的实施也分两期，初期使用了ERP的九个模组．主要是物料部分，第二期才财务部分。与二益、颖西一样，因为东南汽车与配套厂是独立的企业，东南厂要求配套厂必须上的是物料部分，希望配套厂也上财务部分．以期提高其管理水平。正是看到前期导入ERP的效果。这些配套厂开始规划更加完正的ERP应用，颖西副总经理地言：“对于老板来说，他希望点击一下电脑，就能知道公司的销售怎么样?成本是多少?该如何处理?”要完成这样的助能．还需需更完整的ERP应用。
也正是ERP的导入，东南汽车与配套厂建立了更加紧密的联系，实施ERP既是东南希望配套厂交货及时准确，也是希望降低配套厂的库存，提升管理。由于东南的一些配套厂也在为其它主机厂配套，这在客观也提高他们服务其它主机厂的水平。在东南配套厂经常听到的一句话是，“东南厂希望带起我们这三十几家配套厂，我们建立了诚信、信赖的关系”。同样经过8个多月为东南汽车提供服务，神州数码与东南汽车城也建立了信赖、信任的关系，三益生管课长坦言，“同样一套ERP软件，不同的企业导入可能会有不同的结果，神州数码的服务让人感觉起来比较容易成功。”简单的一句话，却透露出客户的信任。也正是因为有了这种信任关系，东南汽车许多配套厂又续购了ERP模块，以实现更完整的应用。
中国已经成为世界的第四大汽车生产国，中国的汽车市场竞争会更加激烈，实施信息化提升管理水平，增加企业核心竞争力，是每个企业的必然选择。导入ERP只是东南汽车推动供应链管理的第一步，至目前已完成汽车城区域网络及信息交换平台的建制，东南汽车与配套厂的ERP系统之间将实现直接数据交换，以各企业的ERP为基础，东南汽车城的供应链运作将更加顺畅、高效。至今，东南汽车已成功导入12 电子商务系统，使配套厂与主机厂的信息交换更加全面和快捷，2006年，东南汽车还正式启动经销售商服务系统．计划实现对全国经销商的统一管理，目前项目止在实施当中。
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本文标题：东南汽车ERP导入案例分析
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