任何信息化项目都会有艰难的开始和艰难的过程。来到狮王啤酒饮料（苏州）有限公司的IT经理李宪仪就先介绍了他所经历的最艰难的项目阻力。一个发生在苏州厂，因为不理解应用ERP系统的价值，有重要的经理在项目中途辞职。另一个则是在一个工厂，高层经理坚决不使用已经选择的系统。这些在其他公司信息化项目中具有灾难性的变故，最终都被李宪仪一一化解，这其中有幸运，亦有必然。
信息化成功关键——CIO自身
李宪仪看上去很平静温和的样子，并不太张扬，但是他在很多问题上有自己鲜明的观点。
信息化项目成功首先肯定取决于项目的负责人。这个观点也许和“一把手工程”的主流观点不大一样，但是我觉得，唯有负责人自己对整个项目把握得当，才是成功的根本因素。项目负责人对项目既要有充分的信心，又不能将事情看得太简单。对于项目负责人而言，领导的支持是考虑因素之一。对于领导不太支持的项目，负责人完全应该放弃或者中断；一旦获得领导的支持，则应该趁热打铁，积极推动并保证项目进程。
作为被考虑的因素，领导的支持在整个项目成功的各项关键内容中排名第二。对项目负责人而言，赢得领导支持不仅仅是普通意义上的支持态度，而是一个关键的承诺。有条件的CIO应该让最高领导回答，“如果下面的员工不愿意配合这个项目，您是不是还支持？”这一点在保证项目能够说服高层领导时至为关键。
除了上面的两个人的因素，项目本身的特质也很重要。在决定一个信息化项目时，必须要具备对公司战略经营目标的了解，以便项目本身的目标能够与企业经营目标相结合。
信息化成功关键——各方条件
在一个具体的ERP项目中，实施的成功当然不是仅仅依靠企业员工的努力就能够达成。李宪仪同样对软件本身和实施公司的能力非常看重。
我们需要的是一个合适的系统而不是最好的系统。
狮王在中国的三个工厂选用的都是QAD MFG/PRO，对这个系统在他们公司的合适度，李宪仪给出了极高的评价。
它的价格在ERP产品中是相对较低的。因为这类项目的花费都不会是小数目，因此把软件购买的价格控制在一个可以接受的范围内也是必要的。同时，对于任何企业来说，信息化的投资始终是需要和自身的经营规模相适应。
众所周知，QAD产品的实施周期比较短。今年我们在常州的工厂整个项目从启动大会到系统正式上线，只用了两个月时间。更短的实施周期不仅仅意味着更快取得效果，得到回报。最重要的是，缩短实施过程中的动荡时间。这段时间对于参与项目的员工而言是非常痛苦的，既要做双份的工作，同时还有前景不明晰带来的心理压力。因此把项目周期控制在一个更短的时间里面，对于项目本身和企业发展均是有好处的。
就产品性能而言，虽然像SAP这类大型系统一定能够满足公司的主要需要，还有富余。但QAD的功能也已经能够提供所需要的关键功能了。我们使用了系统提供的几乎所有模块，包括财务、制造、采购、库存、销售、DRP……因为系统中会有一定的流程可以选择，这些流程基本也可以满足公司流程的情况。选用了一种ERP产品，却把它的流程彻底修改，无异于买椟还珠，是很可笑的。
另外有一点，并不是我在接触产品介绍时候了解过的，但从我的考虑中，这一点也很重要。MFG/PRO的维护非常方便，成本也相应较低。我很欣赏它非常安全的数据库设计。
李宪仪同样笃信好的实施公司一样重要。他在最近的这个ERP项目的准备中完全做到了完备的考量。
整个考察包括几个方面：最基本的就是看每个公司的基本情况，像规模、资金等等，这些是看公司自身的实力和信度。其次我就直接看Senior consultant。在这一行，哪些顾问好大家都是清楚的，如果实施公司没有把好的顾问派来，那么我们也不需要再谈。最后则是对实施商介绍的客户进行一些拜访或者电话交流，看一下这些客户的反映。
李宪仪的考察标准并不复杂，但他选到了最合适的顾问，仅凭一人，帮助他在短短两个月内完成了一次完整的ERP实施。
考虑公司信息化未来的几个关键词
最新的
狮王苏州的信息化应用当然不仅仅是一个ERP这么简单，和很多企业一样，他们还有很多辅助系统共同构成整个公司的IT基础，其中不乏一些新鲜的尝试。
几年前，我们想要给自己公司内部所有员工建立一个短信群发的系统，结果去江苏电信一问，他们没有这一类服务，我们只能自己回来编写一个简单的程序。
今年，我们购买了高维一个短信服务。我们在外面的销售人员也很辛苦，一天下来，往往最后到家已经接近半夜。以前的做法是到了早上，我们总部的员工打电话去询问各地销售销售数据的情况。用了这个短信服务，销售人员可以在晚上睡觉前方便地把销售数据发往总部，第二天一早，在公司上班的员工就能够直接看到销量报表，而不是四处打电话询问销量数据以及输入了。
我们的光缆也是很早就接入的。当时电信公司推广这项业务，我们以非常优惠的价格就排好了光缆。
我喜欢尝试新的事物，不介意偶尔做一下试验品。但前提是，这项实验性的服务要足够优惠。
有经验的
李宪仪现在每年都会去澳洲总部进行交流。他用一个很鼹鼠的动作形象地向我说明他在那里所做的事情。
每次我一到那里，就把他们的资料翻个遍。看看他们所做的事情，有哪些是我们也可以做的，有哪些是我们应该做的。能够在他们那里学到很多。
我们的工厂是完全现代化的，各种管道、设备包含大量零件，工程部在对它们进行保养和维护的时候，仅仅管理备用件就有很大的数据量，需要一个专门的备用件管理软件，这在这个行业中是一种习惯。我们这些工作就可以从总部，从行业中有所学习。
最划算的
总部的信息化标准是极高的，很多时候当然特别好的系统在国内还实现不了。一个好的IT经理还必须精打细算。
我们学习了很多总部的做法，但是一些系统我们却没办法用。像总部有一个很好的Call centre，他们的CRM选用的是Sieble的产品，而对我们来说，很难在国内使用，对国内的经营规模而言，这个软件也太贵了。其他比如总部的集成软件Ariba，也很好，但同样很贵，并且在国内几乎没有能够实施的人。因此很多时候，我们要用自己的办法。
便于维护
李宪仪对于厂商提供的系统很少做大范围修改。
ERP系统当中，我们只修改了30个左右报表，这在它所提供的所有报表中是一个很小的比例。而流程我们都在它提供的选项中选择。对系统做了太多修改，今后升级就麻烦了，同时也没什么必要。
一般考虑信息化的项目，我也尽量寻找外部的供应商，而不考虑自行开发。一方面自行开发的程序在规范性上比较差一些，另一方面，一旦开发的这个人离开公司，系统的维护将面临问题。
经验和感悟太多，言谈间让人无奈而笑的真知灼见扑面而来。作为80年代初在大学摸着小型机成长起来的一代IT人，李宪仪始终带着那种温文的知识分子气息和那个时代年轻人特有的热情和坚定，让人欣羡不已。
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本文标题：狮王啤酒李宪仪：ERP系统成功实施的关键
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