图1 圆桌讨论现场照片
主持人：第一个问题，这其实也是很多企业在实施PLM的时候非常关心的问题，企业如何通过PLM的应用推进产品的平台化和模块化的设计。
莫欣农：模块化设计是一个企业走向成熟的标志，在二十年前我开始做PLM，最近这十年我主要做后面的部分了，对于模块化我觉得关键是要做底层设计，模块化不能交给设计人员去做，要专门有一个部门。第二是把底层的知识进行积累，没有积累的话顶层也是无源之水，没有水的话没法做设计。第三就是要制定好规章制度，必须有流程规范工作人员的行为。有这三点就可以一步步推进。
胡岗：我们是做商用车的，商用车对模块化还是有很大价值的，模块化一直在做，但是缺乏顶层设计，实际上有些零件已经标准化了，但因为有些方面缺乏顶层设计，没有像大众推行的那些模块化做得活。实际上我们企业还是希望跟某些模块化做得好的企业有一个互动，因为这还是一个很大的商机。
主持人：应该是很复杂的。
胡岗：对，商用车的话变化更加多一点。
乔建明：我补充一点，说到模块化，因为之前去过一些企业做装备，特别是冶炼方面，跟他们的设计人员交流，设计人员告诉我们他们所有的工作都是按照项目来的，只要来一个项目就重新做。我说你们没有借鉴之前的或者有一些基础性的、平台性的东西吗？他说我们不去做那些工作。所以我就觉得应该去做模块化，企业本身也是需要制定相应措施的，有些人做项目，项目做完就结束了，虽然用户需求多种多样，你做这个产品可能是不一样，但是你只从产品不同的角度看肯定是不一样的。但是70%的产品实际上都是类似的，就看企业有没有这样的机制和人员，能够把产品设计过程当中的知识积累下来、提炼出来，我想这个是比较关键的。企业有这样的需求的话，就需要采取适当的工具来辅助，工作开展下来就会比较容易一些，但如果企业只是一个项目接一个项目，可能实现起来就比较困难。
应思红：我先回答你如何用PLM进行模块化，我觉得如果以PLM系统为载体来推动企业的模块化，第一件事情是编码要做好。这个最大的好处是它能够自动化归类，原来是每个人在自己的电脑上，PLM系统是所有人员的电脑编在一起，这样就容易发现一些联系。做好了第一步，第二步是建立机制，日本人叫检讨机制，就是每隔一个季度或者半年，定期对我的模块化进行验证。然后去做流程，逐步把模块的通用化程度，是否推荐使用，一种是强烈推荐使用，一种是建立使用，还有一种是禁止使用，把它分出来。如果没有PLM这个工作就很难做，有了PLM，可以提供一个很好的平台。
齐德龙：从信息角度来看，信息和模块化的应用是一个相通的过程，不是说所有的设计一定都能够满足模块化，尤其现在的设计情况，应该有一种机制的保障，这种机制一定要依赖于企业的信息系统的便利性和快捷性，因为我们了解到以前的一些汽车制造厂，他们想模块化，但受制于现在系统的应用，如果模块化，对现有的系统要做很大的改动，信息化的系统首先是碎片化的应用要能够应用起来，把竖井式的系统建设扁平化，为模块化设计做一些准备，或者为未来的设计做一些基础。
张凯：前面各位专家都是从设计、管理、流程的角度来谈，另外我们也可以从分析的角度，可以对产品的设计做出来之后，分析一下它的通用度情况。比如我设计了一个新产品，就可以看一下在这个产品中新增加了哪些零件。刚开始模块化做得不充分，可能新设计会比较多，只有20%是用以前的，这不要紧，在做下一次设计时要达到25%，对这个进行一个分析，作为一个指标，然后来促进整个进程的管理和流程化。
主持人：坦诚说，这也是企业非常关注的，莫欣农老师说的要从顶层设计开始，要把基础数据很好的获得，包括几位嘉宾分享的，我想这也是一个长期的过程。那么第二个问题，现在很多企业其实已经运用了PDM系统，但从整个的反映来说，已经用起来了但效果并不理想，在座的嘉宾都是专业人士，请分析一下我问题到底在哪？下一步如何深化实现提升企业PDM的应用效果？
应思红：我觉得大家很多次讨论，说PDM上去了就是把图纸管起来，仅此而已。我认为这只是一个初级结果，可以共享，这是计算机最基本的应用，但PDM真正产生价值，首先是有管理理念和管理方法，我觉得这个是要下工夫的，今年我接了三个单位的项目，和很多企业不一样的是，我兼职了三个单位的CIO，因为你让我改进管理必须得给我位置。第一个企业我用两天时间把组织结构和流程改了，应该是去年的1月7号，下午就把组织结构改了，原来是几个人负责几个客户的模式，后来我让他们把技术人员的水平进行排名，我把五个模块组的组长关到一个会议室，让你们出来后告诉我。第二天我改了一个业务流程，原来都没有总体设计，现在必须总体设计以后做评审，我只做了这一件事情。然后我就跟他们老板讲，从今天开始，所有的设计必须这样做，一开始也许会降低效率，但是绝不能懒惰，总体报告不出来绝不允许做下去。而且时间不能变，原来两天出现在也得两天出来。这样做了三个月，基本上速度恢复到原来的状态，到三个月的时候，监测的产品数据标准化程度提高10%。每笔订单新增图纸数降下来了，各方面的效率上去了。他们的技术顾问的头就跟我讲，他也知道这样做是对的，但是不敢去改，现在发现跨出去了也没那么难。我们很多人是害怕改变，并不是不能改变，心理上觉得会有很多反对因素。我们只有思想上改变了，才有可能真正的改变。
主持人：PDM真正要产生效益，必须在组织上做调整，在流程上做优化。
应思红：这样PDM才有灵魂，否则它只是一个硬件，你把它变成灵魂它才会有价值。
乔建明：PDM能不能很好地用起来，我觉得很重要的一点是能不能跟你的业务结合起来，因为PDM是个管理平台，但我们平常可能还要用其他的工具。PDM系统能不能很好的交叉在一起，支持我的应用。另外是管理层面的重要性，我们有一家客户的PDM用得很好，他的领导非常重视，我们有一次去的时候，正好有一个研究院的副总在打电话，说有一个申请任务要完成，系统里面完成到什么状态了、项目数据有多少在系统中、还差多少，这个是要扣副总钱的，而且不是几百块钱。
主持人：已经与绩效挂钩了？
乔建明：对，是有人专门管理这个数据的，和整个的绩效是有关系的。副总如果不想扣这个钱，你就能看到他的力度有多大。当然他们用的系统平台集成性也是比较好的，技术上有保证。另外也有一家企业，我们过一阵再去的时候，它的PLM就成了仓库，你检查的时候才把数据放上去。我问为什么平常不应用，因为这个系统可以带来很多方便，他就说系统集成的时候弄到一半就死机了，然后还要再传一遍，如果传多了中间还会中断，就不愿意用，管理上也没有强调必须用，我只需要到时候把数据放上去就行了。所以这涉及到技术上和管理上不同的层面，但是技术上的问题一定要早早解决，管理上需要领导重视，需要跟业务绩效匹配起来，去保证系统能够在日常业务中发挥更大的作用，能够让你体会到它带来的好处。
胡岗：我觉得企业现在没有PDM的概念，还是基于自己的业务，业务理清了，业务系统才能规划好。功能肯定是一项一项建的，整个系统要贯穿起来。现在老系统和新系统的贯穿是有问题的，所以先要顶层设计。
莫欣农：前面他们讲的我非常同意，另外还有两条，一条叫形似神不似，好像把数据都放在库里面了，可是他的活还在外面干。其实PDM有两个，一个是共享，一个是按照流程办事。第二条是目标要明确，我在多次场合讲海尔上PDM的时候，第一个阶段是百分之百在管数据进电子仓库，第二个阶段是把物料的种类砍下来，第三个阶段是所有工作行为纳入到计算机流程。第一阶段用了五年，第二阶段用了四年，第三阶段用了三年。所以上PDM必须有目标，有考核，否则最终也不知道有没有做成。
齐德龙：我觉得要分成几类，国内的PDM和PLM的系统，对于小企业来说成长很高，他一般也不会做得很全，但是一般国内的大企业，要想把这个事情做好，一定要有顶层设计，而这些顶层的领导可能不会完全从底层考虑，往往会把这个事情做偏了，而且它的成本投入往往又超出预算，所以不计成本的投入，实际上是在走弯路或者偏路。一种是小船没有钱，一种是船大难调头。
张凯：因为我是主要做集成的，PDM我也有一些了解。我觉得PDM做不好还有一个原因是相关人员的压力太小了。为什么这么说，因为作为技术部门在企业中是所有数据的源头，但我到很多企业发现他们的生产部门或者采购部门遇到问题，肯定说技术部门就是这样做的。
主持人：比较强势？
张凯：对，他画的图纸就是这样，我们改变不了，只能这样去做。这就是下游的部门没有给上游部门提出具体的要求，要求他们去改善，版本的变更一定要规范，但是很多时候没有这样的流程。
主持人：谢谢，今天的讨论到此结束，我们再次以热烈的掌声感谢各位专家。
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本文标题：圆桌讨论：产品创新过程管理
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