隆鑫集团作为全国性的摩托车制造业的龙头老大，其信息化建设的成败一定程度上将影响整个企业的发展。目前，隆鑫工业集团正大力推进生产管理，管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优。信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。
隆鑫集团的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。
前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
在整个隆鑫工业集团的信息系统建设中，我公司非常荣幸的在项目的初步规划及建设成为了唯一的系统集成提供商。从2003年建设初期到现在，我们成功的提供了两台小型机及一台光纤磁盘系统，在高端集成上迈出了可贵的一步，并为客户创造了极大的社会效益和经济效益。
我作为整个项目的主要技术人员，参加了围绕隆鑫工业集团信息系统建设的三次投标，其中有些环节也是比较精彩，于是写下如下的内容和大家共享。
一、 项目背景
在我们2003年隆鑫工业集团相关人员接触的时候，当时的构想仅仅是搭建隆鑫工业集团技术中心的局域网络。对整个项目的定位及建设内容为：建成一个可三层交换的快速网络汇聚层，向上预留千兆光纤接口，向下提供今后拓展的千兆主干接口。通过对项目组、应用的要求进行VLAN的划分，提高各个 VLAN内部的传输速度，并防止来自内部网络威胁。针对相应的应用及网络管理建成一个高性能、高可靠及高可用的服务器系统，为保障专业图形设计的快速处理及容量要求，需要配备一个小型机系统。
最初的设想，小型机仅仅是作为一个保障信息中心专业图形设计的服务器系统，但经过用户和我公司商务人员、技术人员的多次沟通，认为可以将汽油机的系统的后台数据维护放在小型机上运行。
2004年，隆鑫工业集团处于实施的前期，汽油机已在2003年实施一期工程，重隆将上机运行。通过我们和用户的交流，总结出在生产数据日常运行中还存在着许多问题，主要有以下几点：
1、硬件配置较低，在负荷较重时性能下降
2、数据安全管理没有完整的备份恢复策略
3、存在单点故障，无系统硬件冗余及磁盘镜像
当时我们依旧延续在2003年建设初期的意见，建议用户尽快解决服务器系统的单点故障。但由于资金问题，于是在那次的招标中只考虑了重隆小型机的采购及汽油机原有小型机配置的升级。
信息系统经过去年一年的运行，隆鑫工业集团主管信息系统的相关负责人就系统的有关问题和我公司进行多次交流，一致认为小型机系统必须尽快进行升级。终于在今年年初，我公司直接和隆鑫工业集团进行谈判并得到了该项目。
二、 项目背景分析
整个项目的起因主要是隆鑫工业集团技术中心局域网络的建设，用户采购的设备厂家定位在思科和IBM，竞争主要对手是亚德、汉光以及浙大快威。
得知这个消息之后，客户经理和我就开始深层次的调查研究。一方面了解用户的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与用户交往的历史和现有设备使用情况。
根据了解，用户的网络设备都是采用的思科设备，PC服务器系统主要采用IBM和HP设备，而且运行良好，可以判断该产品具有客户基础。因此，如何站在用户的角度进行选型和配置将是一个关键问题。另外，竞争对手和厂商的关系都比较好，尤其是浙大快威和亚德，因此，我们圈定了我们主要的竞争对手。
后来我们相继参加了一次公开招标和一次议标，特别是随后的第二次招标，奠定了我公司在隆鑫信息系统建设中无人可替代的重要地位。
在第一次招标中顺利夺标之后，我们在隆鑫工业园这个项目上和厂商的合作相对其它的集成上相对更加紧密，对客户的信息系统的情况更为了解，这都是我们的优势，尤其是我们和客户之间坚实可靠的合作关系。第二次招标的内容全部都是服务器系统，因此我们的关键是和IBM厂家的合作，如何避免一场价格的竞争在这次的投标活动中是重中之重。在这次项目中，公司资深客户经理作为项目的主要操控者，经过我们内部的交流，一致认为应该转移客户的注意力到技术服务上。这样，我们才能逃脱价格恶性竞争的厄运。
三、 以客户为中心
作为市场人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是市场人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，首先站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我们特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对系统建设的好处。
在我们参加第一次招标活动时，由于用户对小型机机型不是很了解，于是我们通过多次上门和技术人员交流，每次去都带着上次用户提出的问题进行详细的解答，并提出我们对今后系统建设的一些担忧和解决方案。这样，在发出招标书时，无论用户还是我们对整个系统的各个方面都心里有底。并将招标定为一个解决方案的招标，而不是一个单纯的设备采购行为。因此，在那次的投标中，我们赢得的不仅仅是经济效益，更为重要的是客户对我们的信任。
四、 引导客户，解决问题
最初用户选择小型机系统时，对小型机十分陌生，是否今后仍然采用小型机来构建后台数据库还存在疑问。因此，在第一次中标的承诺中我们赠送了两个 IBM小型机的初级培训课程，让客户更多的了解他们目前采用的系统结构及简单维护。事实显示，这样的做法非常明智，一方面用户自己可以解决一些常见的技术问题，甚至在后期的实施过程中能够参与到调试中来，另一方面通过用户自身能力的提高，在某些问题出现后能够采取理解的态度，减少了我们的工作量及压力。
例如，在汽油机后台数据库服务器IBM P630运行一段时间后，终端客户反映访问速度越来越慢，用户方主管技术人员就主动的查看小型机的各项指标，并和我公司的主要调试人员进行交流，对服务器的内存进行了扩充。并在重隆上系统时主动要求采用比汽油机后台数据库系统高一档次的小型机。
五、 因势利导，扩大用户需求
当用户的一期项目刚运行一年，二期项目随后而至，紧接着三期项目顺理成章的由我公司承接。为什么能够如此顺利呢？在我们进行一期项目的时候，已经提出了SAN网络的存储架构，而且在二期项目的谈判中也强烈建议用户能够一步到位，但由于资金的原因一直未能如愿。
在一期ERP项目实施后，曾经出现过数据读取太慢的情况，经过扩充内存虽然提高了些速度，但效果并不明显我们就建议过用户将数据库放在光纤磁盘柜上。二期ERP项目规划时，我们进行了详细的调研以及沟通，提高了硬件的配置，结果系统运行时还是出现了速度太慢的问题。这时，用户终于确定瓶颈出现在硬盘上而不是仅仅在硬件配置本身，下定决心开始的三期ERP项目的规划。在这种情况下，无论隆鑫的高层或是技术主管对我公司的综合实力非常信任，直接和我公司进行商讨，开始三期项目的实施。
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本文标题：以客户为中心 隆鑫集团ERP系统案例分析
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